2、构筑全面的、统一的、高效的信息化管理平台；

（1）建立统一的科目体系、报表体系等：整体规划，按照统一会计制度、统一会计政策、统一会计科目、统一会计报表的思想来进行整个集团账务报表处理系统的规划。方便整个集团公司范围的报表数据的计算和读取，大大提高集团公司报表汇总效率。

（2）建立客户中心、供应商中心clearcase/" target="_blank" >cc">数据库：把客户中心、供应商中心建立为卡片库管理，进行动态账龄分析管理，建立客户、供应商信用分析考评体系，对客户、供应商进行分级管理，通过客户中心与现金中心建立企业信用评估及控制体系，从最大程度上降低资金风险，体现资金的时间价值。可以根据客户信用情况对应收账款的发生进行控制和警示，并对超期账款进行跟踪，发出催款通知单。通过单据式管理，可以进行账证表据之间相互联查。

（3）建立资金管理中心：资金收付每笔都有据可查。从源头控制资金的流出，并对资金的流入进行预测。实现收支两条线，提高资金使用效率。

（4）建立完整集中的资产管理系统：固定资产系统采用统一的分类编码进行管理，既能满足生产部门管理需要，又能满足财务部门对固定资产资金、折旧等管理。

（5）建立管理控制体系：集团总部编制预算下发到各地分子公司，分子公司接受总部下发的预算并执行，预算能直接控制到业务的发生，保证了集团统一财务政策的有力执行。

（6）建立领导决策分析体系：建立一套完整的决策分析考核体系，并通过建立决策模型的方式，可通过图形方式，用绝对数分析、对比分析、预测分析等方式来进行分析。构建多层次、多元化、多角度的分析考核体系。

四、 实施保障

快速高质的实施是保证整个系统在企业中成功应用的关键因素，为确保整个系统的顺利实施，需要有一套规范科学的方法。新中大公司在其10万多用户成功应用的基础上，总结归纳了一套成熟的实施方法论，正是由于有了正确的方法指导，使得整个系统得以快速高效的实施。

1. 成立项目小组：实施财务管理信息系统，首先需要组织和人的保障。在江铜公司领导的大力支持下，江铜和新中大公司双方共同成立了实施项目小组，并明确了双方的分工和职责。

2.建立计划控制和保障体系：确立项目计划，并通过一整套完整规范的文件表单（如项目进度控制单等）来保障计划的每一步得以顺利推进，遇到问题能得到解决。

3..业务建模：由新中大公司咨询师，技术工程师组成的小组对江铜公司的各个财务业务环节进行深入调研，分析江铜的业务需求，然后通过信息化和流程优化的原则进行业务建模，形成相应的规范操作手册。指导各地公司的上线工作。

4.例会制度：建立项目实施周例会制度。每周五下午项目中的例会中，各相关部门和人员通过会议解决实施中出现的问题，并制定和部署下一周工作计划。

5. 多层次多角度分阶段的培训：在这些上述工作开展的同时，新中大公司的培训工程师对企业相关人员进行了A、B、C三类的培训。根据搭建的模型系统，对用户进行基础培训（C级培训），针对实际操作人员、维护人员、系统管理员等进行操作培训（B级培训）。高级培训（A级培训）主要针对系统管理员及相关领导进行培训。

五、 实施效益

在成功使用新中大国际ERP软件之后，江铜在多方面的管理得到了提升。

◇ 穿透式矩阵化集团管理系统，实现异地实时查询与统计分析。集团利用新中大国际ERP软件A3强大的查询功能，可在总部直接了解到各地分支机构的财务业务情况，减少原先各地分支机构向集团总部手工报送的报表近70%。

◇ 通过扩大管理半径，管理范围更广、深度更大。从原来的仅仅只能查询到凭证扩大到能够查询到原始单据，从财务数据的查询扩大到业务数据业务单据的查询。

◇ 业务管理与财务管理集成。达到业务部门和财务部门信息共享，相互制约、监督，同时减少了大量的业务部门与财务部门的对账工作。

◇ 决策分析体系精确化、高效化、动态化。通过建立江铜需要的决策模型和分析项目，通过图形化分析，构建的一套完整的决策分析体系，帮助公司领导对数据进行科学的、完整的决策分析。

◇ 分支机构分布式集中管理，并通过强大的集团预算编制、预算执行和预算评价三个过程，充分强化了集团的监控指导职能，保证了集团制订的财务政策能够得到准确、高质的执行 。

◇ 数据实时反映，可随时查询所需的报表、相关财务业务信息，真正做到事前、事中和事后控制，便于公司决策层针对市场最新的变化和动向，做出准确、及时的决策。

六、 结束语