华夏新达新世纪ERP福建东南电化应用案例

东南电化前身是始建于1958年的福州第二化工厂。1998年由福建石化集团有限责任公司作为主要发起人，以福州二化集团有限公司主要优质经¬营性资产进行重组，联合其他四家企业共同发起组建为股份制

公司。主要产品产能为：烧碱14万吨/年，聚氯乙烯10万吨/年，盐酸6万吨/年。东南电化是大一型国有企业、“全国512家国家重点企业”之一，华南地区基础化工原¬料基地。

项目简介

一期2003年1月项目启动，2003年9月项目结束。共实施了采购、库存、销售、质量、计量、钢瓶管理等13个模块。二期2005年7月项目启动，2005年11月底验收。共实施了财务总账、电子报表、成本核算、固定资产、财务分析、预算管理、生产管理、人事管理、工资管理等9个模块。

信息化背景

东南电化股份有限公司是典型的传统氯碱企业，而且是老牌国企。但不同的是东南电化拥有一批懂得利用先进管理技术改造和提升企业管理水平的高级管理人才。从1995年被批准改制以来，东南电化公司按照现代企业制度不断规范企业内部管理，提高科学管理水平，同时加快企业发展步伐，先后投入巨资实施氯碱化工和石油化工联合发展的战略，企业的经济总量不断壮大。随着企业发展速度加快，过去管理中的存在的一些潜在问题不断“浮出水面”，有的矛盾甚至激化，这使得公司领导层强烈感受到了做大的同时必须做强的紧迫性，在公司高层的直接影响下，实施信息化战略，实施ERP系统作为企业发展的助推器的思路逐步清晰。随之而来的就是软件选型，最终选择华夏新达是因为其专业化的公司定位和流程行业的丰富经验。

解决了什么问题

规范了业务流程，理顺了部门之间的关系。例如，以前的申购流程（特别是应急的物料）是生产部门根据生产耗用情况向仓库申请领料,并向供应公司提请申购，仓库根据生产部门的申领单也向供应公司提请申购，由于两个部门都具有申购的权限，导致同一物料需求多次申购、重复采购的现象。这种现象带来的后果是一方面占用资金，另一方面导致部门之间在面对公司考核时对重复申购和重复采购的责任相互推委，互不承担责任，极大的影响了部门之间正常的业务往来和业务沟通。实施ERP系统以后,将材料申购统一归口到仓库，项目用材料由项目办申购，仪表类材料由具备专业知识的计控处申购，申购业务按材料用途进行归口申购，既考虑到申购的技术性特点，又避免了重复申购的问题,简化了申购程序，使企业申购业务变得科学合理和规范，理顺了部门之间的业务联系渠道，进而降低了企业的采购和库存成本。实现了各个业务部门的数据共享和企业级信息集成。通过ERP项目的实施,企业建立起了一套完善的物料档案、供应商档案和客户档案，为企业实现标准化管理提供了基础。在此基础之上实现了企业各部门共享数据和信息集成，以及建立在对数据进行统计分析基础上的信息挖掘和利用。提高了基层业务员计算机的应用水平。由于实施ERP系统涉及面较广，涉及人员较多，基层业务人员在华夏新达实施人员长时间的培训下，计算机应用水平有了很大的提高，为计算机的广泛应用和信息化进一步发展打下了良好的基础。为企业管理层进行经¬营决策提供了科学准确的依据。企业领导可以及时了解企业的各个环节的实时运行状况，能及时发现企业在经¬营过程中出现的问题，及时调整和修正企业的生产经¬营决策。

典型事例

福建东南电化有限公司在实施一期ERP系统后，仅液氯钢瓶回收过程中防假防伪，每年就能节约资金70万元。这已经¬超出了一期ERP系统的购置价格。所以东南电化负责信息化的郑书榕副总经理说：“钢瓶管理系统带来的价值是我们东南ERP项目成功运行的重要标志，它不仅解决了原来靠手工管理无法解决的问题，而且使我们仅仅从这一个模块中就收回了整个项目的投资，所以钢瓶管理也是东南电化上二期ERP的一个重要原因。”

概要总结

东南电化一期ERP项目不仅实现了提高管理效率、管理水平，理顺企业流程的目标，关键是钢瓶管理一个模块就使企业收回了整套系统的投资，这一点让东南电化公司领导深刻感受到了ERP系统的价值所在，同时也成为上马二期的源动力。尽管不是所有企业都像东南电化这样，可以将ERP的实施效果量化到某一个模块运行所产生的收益上，但ERP系统对传统企业管理模式没法管或者管不好的事务的优化甚至替代作用由此可见一斑。

原文转自：http://www.ltesting.net