天剑CRM和DRP秀珀案例

广州秀珀化工有限公司全国最大的专业地坪漆生产和施工企业，先后获得高新技术企业认定证书、中国环境标志产品证书、国际质量管理体系ISO9001认证证书和国际环境管理体系ISO14001认证证书及各类荣

誉证书，被广大客户誉为“地面处理专家”和“建筑涂料王国”。

秀珀公司总部位于广州，占地30多亩，建筑面积达两万多平方米，在上海的生产基地占地面积两万多平方米，公司的固定资产达三千多万元，年营业额2亿元，并以每年递增40%以上的速度迅猛发展。公司总部下设广州、北京、上海三大片区；同时，在广州、东莞、青岛、北京、武汉、沈阳、成都、西安、长沙、南宁、厦门等地共有13个分公司，全国三十多个办事处，由两百多名销售人员组成的营销网络遍布全国各地。

分散的分销渠道，监管难度大

市场是企业赖以存在的基础。市场信息与销售信息是企业领导和管理层决策的依据。但在建立信息化系统以前，在市场监管方面存在以下问题：

信息分散、不规范，总部无法实时了解分公司、办事处的销售情况，信息处理能力弱。

分公司、办事处信息反馈滞后、不及时、不完整。总部无法详细实时了解分公司和办事处的销售订单、发货、工程进展以及在途货物、待建工程、在建工程的有关信息。

收集的数据不规范。数据收集方法基本停留在电话、传真等较为原始的手段，信息处理能力较弱，对收集的信息缺乏用现代统计、分析手段进行处理，市场预测能力较弱。

内部监管，也是管理的难题

由于缺乏较为准确的预测，订单波动，造成生产不均衡，经常出现插单、缺工待料情况，计划制定以经验为主，导致生产管理控制的规范性和有效性不足。

尽管总体上流程基本顺畅，但缺乏信息技术的支持，部分流程不够合理，职责不明确，造成部门之间沟通成本高，信息不通畅；有些流程执行不到位，没有得到切实的贯彻。

没有信息系统的帮助，信息的收集、共享和利用更无从谈起。分布在全国的仓库库存信息相对独立，不能实时共享；不同分公司、办事处之间无法进行仓存产品的调拨；缺乏对货运物流的控制机制，无法及时了解当前的在途货物情况，也无法及时了解工地存货情况；各部门、车间数据不能得到及时的集成与共享，数据重复输入，多头来源，数据不唯一；数据收集、汇总统计手段落后，不能及时汇总报表；不能达到及时的事前预防、事中控制调整和事后分析处理。

实施信息化，初步成功，效果明显

面对复杂的市场环境和纷繁的内部管理，秀珀领导层意识到制约管理的瓶颈是缺乏业务管理的信息技术支持，必须通过信息技术突破分销经营策略的瓶颈，建立理性的数字权威。领导层迅速组织项目招标组，对多家国内外软件厂商进行了层层筛选，最终选定了天剑公司的CRM（客户关系管理）、DRP（分销资源计划）、ERP（企业资源计划）一体化解决方案。

2004年3月，一期工程CRM、DRP成功上线，包含以下模块：客户关系管理CRM(销售自动化、营销自动化、服务自动化)、分销资源计划DRP（分部销售管理、总部销售管理、工程服务管理）、货款核算管理、综合查询，效果逐渐显示出来。

以前，各分公司经理要了解业务员的跟踪订单情况，每周五要求业务员进行汇报。而现在每天都可以通过“销售自动化”查看业务员的跟踪客户情况，并及时给予业务员销售建议；总部要进行客户满意度调查时，都需要各分公司提供各自片区的客户资料和联系人，往往需要提前较长时间准备，而且难以保证信息准确。

现在，从秀珀总部、各大片区、各分公司、各办事处随时都可以逐级监控各下属机构的销售、工程订单状况以及存货情况，并可以进行订单、工程等相关统计分析，对于销售情况异常的分销点实行重点控制，及时出台相应改进措施，进行调整。由此建设起一个快速高效的营销网络神经系统。同时，各大片区公司还可以根据实际情况进行货物调拨处理，以保证货物的供应。库存在全国的周转也降低到最合理的程度，从而高效、快速地降低了管理成本，并有效地提高了数据的安全性。

通过CRM和DRP的实施，达到了以下目标：

（1）全面建立了企业的基础clearcase/" target="_blank" >cc">数据库。建立了完善的分销渠道层次组织机构，建立了统一的供应商档案、客户档案、竞争对手档案和合作伙伴档案及统一的产品编码档案；

（2）通过Inte.net和企业网站，实现与分公司、办事处、经销商、客户的信息沟通与交流，建立了符合涂料行业特点的产品调拨、储运、销售、工程服务机制，建立分销渠道档案，实现分销管理；

（3）管理各级分销体系的订单、发货信息，确保快速响应客户要求，缩短交货周期，并全面跟踪订单、发货运行状况；

（4）加强各级分销渠道的核算关系，全面监控分公司、办事处的销售回款与费用成本情况，确保分公司、办事处销售收入和销售利润；同时，加强客户待收工程进度款、应收款管理和监控；

（5）监管、控制分布全国的物流、待建工程、在建工程、完工未结算工程、存货、备货分布情况，全面清晰地管理全国在途货物情况；

（6）全面管理分公司的工程情况，包括工程进度、工程成本、工程质量、工程收款（预警）、工程人员安排、合同变更情况等详细信息，增强工程应收款监管力度；

（7）加强营销管理，帮助市场部门策划和管理营销活动，收集分析各种市场信息、产品消费信息、竞争对手信息等，树立品牌形象；

（8）严格管理销售人员的工作状况，提高销售人员销售流程和销售过程管理水平，加强客户跟踪，提高潜在客户的签单成交率，巩固和扩大市场占有率；

（9）对客户的服务请求进行跟踪服务，建立产品档案和产品使用知识库，快速响应客户售后服务请求，及时处理客户问题，提高客户满意度；

（10）加强渠道建设，加强分公司、办事处管理，培养忠诚的经销商，构建终端竞争力。以长远的规划，建设分销体系。

实施开始，也曾走过一段弯路

能取得今天的成就，实属来之不易，面对秀珀分布全国的营销体系，实施的艰难可想而知。尤其是秀珀改制时间不长，仍然带有国有企业的固有习惯。2003年8月签订合同，经过原型产品的培训、调研、客户化开发后，2004年2月开始准备上线。在此之前，企业用2个多月时间，请咨询顾问专家对企业进行了详细的调研，在此基础上进行了机构调整和管理改造。

刚刚上线时，大家一致希望全国同时一起上线，并且上线全部模块，也从总部的角度去制定了一系列信息化制度。结果表明，没有现场的监督和实施帮助，“山高皇帝远”，无法做到令行禁止。整体一起实施的策略显然不能很好解决问题，欲速则不达。

项目实施组的执行力不够也是一个问题。信息化负责人没有足够的执行力，而外地片区在管理风格上、管理模式上有很大区别，各地总经理都是秀珀董事成员，一旦追究各分公司责任，都是拿信息化系统不符合自己操作为理由，摆出等着信息化小组到各大片区现场去实施的态势。

改变策略，突破重点，试验田内的阻力和尝试

我们先将华南片区作为试验点，然后，再分别到华东、华南片区进行分步实施。

然而在华南片区的实施并不顺利。一开始希望先将仓库数据搞准确，由于华南片区的收发货数据量庞大，华南总部7个仓管员，经常加班录入数据，无法做到日清日结，产生了非常大的抵触情绪。因此，我们决定华南片区销售订单、工程订单、出入库申请、运输、全国其它分公司涉及到华南片区调拨货物的订单统一上线，将收发货的源头到结尾一条线打通， 为华南片区总部仓库减轻了大量数据录入工作。但是新的问题又出现了，由于秀珀80%是非常急的订单，生产还没有完成和入库，就需要将发票、出库单、运输单等准备好，以便晚上或者周末进行发货。而DRP系统要求货不进库就不能发货，而且发货时，必须按照准确的数据以及准确的货物批号进行发货，做到货账相符。这同以前手工系统时的随意性习惯产生了很大的冲突，后来，经过几次高层领导协调，才终于使得仓库数据比较准确了。

取得成效，实施顺利推进，对未来充满信心

华南片区运行系统非常顺畅后，信息化实施小组就转战上海，实施华东片区了。在华东片区的实施非常顺利。经过对各分公司的人员、经理培训后，仓库、订单等非常畅通。实施小组的到来，现场监督、现场解决问题，保证了上海片区的顺利实施，总共用了3周时间。

接着我们转战北京，实施华北片区。由于华北片区以前是华南片区的分公司，经过机构调整后，才成为华北片区，而且老总以前在华东、华南总部工作过一段时间，因此，在实施华南、华东的基础上对华北实施也很顺利，只用了2周时间，就辅导上线了。

在华东、华北片区的实施过程中，大多数问题体现在实际的业务流程和CRM与DRP软件怎么找到融合点。经过信息化实施小组现场了解问题、现场解答得以帮助各分公司理顺自己的业务流程，知道怎么处理异常情况。

有一个非常典型的例子：如分公司人员对客户关系管理的销售自动化中的“机会”一词的概念不了解，甚至说“线索”、“机会”、“客户”这三个信息内容为什么不能放在同一张表格内一次性填写完，不都是非常类似的内容吗？经过天剑项目总监简单、通俗的解释和举例，大家才豁然明白，同时也明白了CRM的理念。在实施过程中，碰到过多次类似对软件理念不了解的问题。

一期工程的成功上线，改变了每个人的思想意识，改变了每个人的工作方式。一期工程的实施，为二期工程ERP的实施积累了一定的经验，目前ERP的实施进展顺利，相信不久的将来，一个成功的涂料行业信息化集成系统的成功案例必将出现在我们面前!

原文转自：http://www.ltesting.net