项目管理

项目被定义为：

“一种组织人员、资金等资源的努力，以一种特殊的方式，承担一个统一范围的、特殊指定的工作，在成本和时间的约束下，为达到在质量和数量目标完成的活动。”

项目的主要功能是其统一的、特殊的组织方式以达到一个利益转变。在项目开始之前，需要评估预期能够达到的利益目标。在开始运作前就被认定失败的项目肯定会带来巨大的商业风险。

项目管理被定义为工具和技术（如PERT、CPM、C/SCSC和管理控制方法）的结合。由于系统中不成比例的投入常常导致经理人和项目失败，因此，项目管理工具就显得更为高级（重要）了。结构化项目管理技术提供了项目管理工具操作的一个框架，集中于项目目标的定义、项目组织的决定、解决问题和生命周期结构、项目结构的每一部分的正确信息级别。当一个公司为项目指定了特殊的、标准的操作程序，我们就称这个过程为“方法学”。

项目组织和给公司带来的功能结构的冲突是很突出的，项目管理者的一个和关键的规则就是，他们将要认为他们很少有象他们的合作伙伴的职能管理人员一样的掌握调配需要的资源的权力是一种事实。由于没有像只能管理人员那样的行政名誉，这将是影响项目管理的一个巨大的障碍。

项目出了问题，然而，项目问题通常导致于不清晰的目标、少得可怜的组织设计、不正式的沟通方法和不适当的结构计划和控制方法。项目被认为是具有严重环行为的小孩，如果您给予它了足够的关心它就会很听话，否则一旦你不注意，它就会行为不轨而让你范错。

风险管理概要

本段文章说明了风险管理过程和技巧需要项目经理具有良好的实践经验。正如我们所看到的，有许多介绍风险分析和技巧的资料，但是很少甚至没有文档介绍风险管理的。

项目总是出错，你的任务就是作为项目经理预测影响响项目成功的风险并控制它们，直到这些风险消失。但是，好的决定并不一定总是取得好的回报——仅仅是提高了成功的机会。

项目中的风险管理开始于项目选择、评价和评估时。项目经理通过确定项目正确的定义、组织、计划、定位和控制条件来使项目的风险最小。项目摘要的定义是影响风险管理的核心因素。正如Peter Morris指出的：

如果一个项目的定义不正确，或者是没有适当的发展，如果项目的目标、标准、技术基础和正常的计划没有很好地讨论过，或者设计没有用一个战略上的计划来管理，那么项目的风险将会很大。

他接着阐述了两个意义深远的重要观点：

第二，项目定义影响或被外部环境（如政治、社会观点、经济和地理条件，以及财政许可和项目状态、周期等）影响；

第三，由于项目和它有相互影响外部财政和其他因素的相互影响，项目的实现可能变得很难控制，如果影响项目成功的人士不支持或不积极，很有可能会被敷衍了事。

在这三段文字中，Morris阐明了项目管理经验中风险管理的重要部分。然而，正如我们所遇到的，某些项目和其活动都是独特的，尽管相似的项目会友，但它们的环境和影响总是不同的。

我们讨论了风险的过程，我们把风险分析的任务从管理中分离出来。但是，我们不是有意建议让一个过程紧跟另一个过程，当完成后就不再过问了。就像项目计划一样，风险分析和管理是一个继续的过程，最好在同一时间当作统一的事件来对待。这不是让你说要忽略风险，除非它发生了，而是认为您应该考虑明天可能会出现的问题比考虑明年将要发生的事情要多些精力。

风险分析技术包括敏感分析工具如敏感性模型、Monte Carlo分析、Pert分析、决策树和风险模型等，也包括对偶然事件的发生、分类评估的讨论。

风险管理包含对偶然计划的重要部分的讨论，这样的计划包括职责分配、多级响应和风险跟踪。与报告机制一样，对重点的连续检讨和跟踪也很突出。

最后，我们阐述将要应用的风险管理的程度。正如计划一样，逐渐缩小的规律是项目风险管理的回报。正因为你用双倍的时间用于风险分析而并不意味着你可以使风险降低50%。你用20%的付出得到了80%的收益。这就告诉我们你需要在所有项目中都要考虑风险分析和管理。弄清风险可以让你以最小的付出得到最大的回报。

项目团队好的风险管理技术的付出是不会终止的。通过鼓励团队承认项目管理中风险的重要性是项目管理中的自然的事情，并给预足够的工具来应付（风险），或使其影响降到最低，你使你自己和团体都能够控制自己的命运。结果并不一定总是象项目经理希望的那样，但是在人们感到他们总能控制些什么的情况下，压力和紧迫感就会减轻。

你也可以不在风险分析和管理下管理一个项目——但是你就象在玩俄罗斯轮盘赌，也可能会赢。如果你更喜欢争取一点机会或碰运气的话，这可能更适合你。

谈判概要

在项目生命周期中有多种形式的谈判方式，在这些过程中项目经理担负着重要的叫色任务。谈判技巧是成功的项目经理的必须技巧。

谈判的目的是使争议的双方达到共同的目的。这就是叫做“双赢”的概念。

以下是一些谈判的重要表现：

1.         如果你要达到你的目的，一定的准备是必需的；

2.         不要急着采取行动；

3.         维持谈判的平衡，尽可能长时间地保持中立；

4.         从别人的观点中找出一些问题来；

5.         清楚你自己的目标，保证所有议题是围绕着全部目标的；

6.         消除争议，不能允许“没确定”这样的观点存在，你必须牢牢坚持你个人在这部分的立场；

7.         记住一个好的谈判代表必须学会和实践谈判的技巧。

成绩度量概要

成绩度量中的几个关键要点是：

1.         绝对的图示或分歧并不表示项目的当前状态；

2.         因为努力和资源消耗所取得的工作成绩仅仅是项目过程的一种真实度量；

3.         WBS（译者注：Work Breakdown Structure，工作结构树）允许项目经理注意观察项目各个部分中的最大分歧，要仔细把项目作为一个整体来考虑。一个大的矛盾通常是由其它部分的矛盾累计引起的。

4.         成绩度量可以用来预测最终的成果，或者，预测项目完成时的状态。项目管理工具中，趋势分析是必需的功能。

5.         成绩分析依赖于度量跟踪使用的精确度，唯一的系统有效过程就是世纪上通过质量认可的提交部分。

6.         在实现C/SCSC(译者注：Cost/Schedule Control Systems Criteria，成本/进度控制系统标准)以前，所有项目组成员理解规则和最终实现的结果是很重要的。

7.         要小心使用项目或任务的简化ETC计算公式。

8.         相当的系统有成本/成绩度量，他们是：

u       基于计划的时间；

u       工作结构树；

u       成本有关的系统；

u       评估过程的目标方法；

u       职责/权力矩阵；

控制和协作概要

如果开发一个有效的和协作的系统，就有一些评价的标准。作为本文的结束，我们将要通过项目计划和控制方法来阐述关键的问题。

1.         项目控制是在项目开始以前而不是在实现期间进行的。一个清晰的、批准的摘要是任何好的项目的基础。没有它，整个项目注定要失败。

2.         当工作计划好后，它就需要控制。一个有效率的项目经理会认为，对于每一个活动，决定要实现什么是必须由控制的。

3.         一个有控制的系统必须是能够得到成功认可的而不是项目经理假象的一种状态。

4.         控制系统是一个由连续监视（控制论控制）、控制点和预览组成的复合过程(Go/No go Control)。

5.         里程碑允许项目经理定义go/no go control点和每个活动的进入、结束标准。

6.         责任矩阵允许项目经理清晰地传达项目的需要和完成任务的责任。

7.         控制系统需要由项目的目标平衡。

8.         控制和协作必须在项目的开始之前定义，而不是在是现阶段定义。

9.         协作系统最好定义在项目的公共文档里，这样的系统叫方法学。

10.     有效的控制系统是基于成绩度量而不是基于标准的变化的，这有助于项目经理预测在没有项目团队的干涉下将会发生什么。

11.     在一个项目里，项目经理是一个项目发起人的支持者，是项目团队的客户。对于客户这个叫色，他要提供就象他期望从他的项目发起人那儿得到的东西——支持、责任和清晰的目标。

12.     好的项目控制是基于项目团队的相互信任，项目经理和发起人不能使用控制系统来确定处罚规定。即，控制系统的目标是纠正错误。

13.     良好的项目控制因素是将来提高项目机会的因素，没有这样的系统项目就会最终瘫痪并废弃。

14.     不要轻视项目控制，正如你知道有问题，但并不意味着你解决了问题。

综上所述，项目控制和协作是一种需要相当的学习的技巧。你可能要犯许多错误，但是如果你跟着我们介绍的这些指南，你将会减少很多学习的时间。