SAP的中国发动机

当15年前芮祥麟第一次踏入位于德国沃尔多夫市的SAP公司总部时，SAP还只是一家不到1000人的小公司。在芮祥麟担任高级平台软件工程师的那段日子里，SAP公司的创始人普拉特纳甚至还曾在他修改程序时，和他探讨过问题。

时至今日，SAP早已今非昔比，芮祥麟也成为SAP中国研究院的院长。很快，在他的带领下，SAP中国研究院主要参与研发的第一款基于SOA（面向服务的体系架构）的中小企业产品套件，就将在今年上半年发布，届时，在SAP目前主流的All-in-One、SAP Business One等产品之外，全球的中小企业用户又会多一个选择。更重要的是，这一选择的提供者，恰恰就来自SAP设在中国的研究院。

“具体产品细节不便透露太多，但到目前为止的各项工作进展我相当满意。”2006年岁末，芮祥麟在位于北京嘉里中心的SAP中国区总部接受专访时，非常肯定地说。

从汉化起步

SAP中国研究院的前身是中国研发中心，成立于1997年，隶属于SAP中国，当时主要是做SAP产品的汉化工作。在1995年成立SAP中国分公司到1997年期间，SAP在中国的第一批客户是在中国的跨国公司，如柯达、宝洁等。但经过“灯塔计划”和一段时期的市场培育，SAP开始被中国本土企业所接受，但这时产品的本地化问题突出，因此SAP在北京和上海两地建立了100余人的中国研发中心。

那时的芮祥麟已经回到SAP中国区工作一段时间了，作为SAP大中国区高级副总裁，他当时负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务。咨询业务中大量的二次化开发需求使芮祥麟总免不了经常和研发中心打交道，而他自己又是软件开发者出身，所以他开始格外关注起研发中心的发展来。

“和SAP其它地区的研究院或研发中心比起来，当时的中国研发中心还太小，而且做汉化和一些二次化开发工作很难形成核心研发能力，长此下去，中国研发中心的角色就会被边缘化。”芮祥麟有些坐不住了，他心中那种希望“中国也能出世界级研发机构”的情结开始萌动。

芮祥麟是完美主义者。1993年他曾作为SAP总部派出的“6粒种子”之一，赴北美研究院进行下一代产品研发，“我之前在德国已经有了一个相当舒适的生活环境，但我还是选择了去美国开创更具挑战性的事业。”也正是在美国的工作经历，使芮祥麟逐渐强化了独立开拓业务的能力，对他后来的个人发展起到了非常重要的影响。

因而当有了将中国研发中心升级的念头后，接下来的几年芮祥麟没少往总部跑。由于芮祥麟在总部多年的人脉，加上中国研发中心历年来所完成项目取得的良好声誉，游说工作进展顺利。“其实最主要的原因还是要归功于中国经济发展的良好形势和众多的优秀人才，才使总部下定决心设立中国研究院。”　

全面升级

2003年11月，已运转6年的SAP中国研发中心正式升级为SAP中国研究院，并由总部直接管理，芮祥麟被任命为院长。2006年3月迁入上海浦东张江新的办公大楼，成都分部也于2006年4月正式投入运营。由于SAP在中国连续多年始终保持在50%以上的业务增幅，强劲增长使总部不断加大在本地的产品研发投入，中国研究院的发展势头迅猛。到2006年年底，研究院人数已超过700人，并计划于2008年扩张到1500人，由此成为仅次于德国、美国和以色列研究院之后的SAP全球第四大研究机构。

除了规模之外，中国研究院所承担的SAP全球中小企业知识中心的角色使其在SAP内部的作用日渐突出。而这正是芮祥麟当初为中国研究院设计的定位。“由于制造业都在向中国转移，中国有各种制造模式的样本，这些为中国研究院跟踪中小企业需求创造了很好的条件。”

“从一开始，中国研究院就承担了SAP关于中小企业的产品线SAP Business One完整的研发，即从获得需求到最后产品发布，核心环节都由SAP中国研究院来负责。”据芮祥麟介绍，原来SAP全球研发采用的是星型模式，即所有研究院围绕总部提供服务，其弊端就是造成总部研发速度较慢。后来改为研究院按照产品线来划分，总部负责协调管理，这样效率大大提高。而中国研究院则顺理成章抢到了有关中小企业的产品线。

对于具体研发的流程，SAP有一套统一标准：首先由全球各地专家去搜集当地用户需求进行分析整理，然后把这些需求传递给负责相关产品线的研究院，再由研究院汇总形成解决方案，最终完成开发并发布。“我们承担的项目有90%为地区性和全球性的项目，并不只是为中国客户服务的。”芮祥麟告诉记者，中国研究院在SAP全球中小企业产品研发中起着主导作用，而且在这方面，中国研究院拥有德国外的最大研发队伍。

芮祥麟现在汇报工作的顶头上司就是当年他在总部工作时的部门领导。无疑这种相互之间的信任给芮祥麟的工作带来很多便利，但这也会给他更多的压力，因为他们熟悉芮祥麟的能力。如今的芮祥麟去总部出差的频率更高，“每个月都要去几次。”

“混血”文化

在SAP中国研究院，所有员工都会通过邮件、电话、视频会议等方式随时和全球各地的相关部门保持密切沟通，而且80%的员工每年有出国交流的机会，关键岗位的跨国出差频率平均每两个月一次，这些对员工的语言和沟通能力要求相当高，但芮祥麟并不为此发愁，“我这里招聘员工的比例大概是100份简历中最终录取一位，人才的素质不成问题。”

沟通的背后是跨文化的碰撞。中国研究院的研发人员在软件业平均从业经验五年以上，这个队伍中大多数为中国员工，也有部分来自于其他国家。“文化的多元性带给我们的好处就是，大家从服从权威、按指令工作转而形成了争辩、讨论和创新的习惯，这对中国人尤其不易。”而这正是芮祥麟所希望看到的，在他眼里，文化的碰撞所能带来的创新应该成为中国研究院最大的特色。“我们的文化很有意思，有德国人流程上的严谨，有硅谷的奇思异想，也有中国人的包容力。”芮祥麟笑言。

不过中国研究院的高速发展更倚赖本地庞大的优秀人才库。中国目前每年有300多万名大学生毕业，而且其中有15万名软件人才，和印度比起来，“中国毕业生在学校里掌握了很好的软件基本思想和编程能力，在企业里通过对行业的了解后就能很快上手。”芮祥麟更看好中国软件业的发展。

但近年来中国人力成本的上升也给芮祥麟带来了新难题。上海、北京等地软件人才的工资几年里上涨了40%，随着大公司不断涌入，这个趋势还在继续。因而中国研究院把目光投向了西部，2006年4月，成都分部成立。“目前上海分部负责产品开发，而成都分部现有100人左右，主要负责新产品的行业知识库开发。”

除了转向西部，SAP也通过和大学的合作强化人才垄断。通过在北京航空航天大学、上海交通大学、华南理工大学等高校合作设立SAP工程硕士学位，SAP在培养本地专用人才方面进入一个新阶段，而中国研究院也从中获益非浅，芮祥麟本人也担任了高校SAP硕士授课的工作。

知识产权围墙

然而相比于人才问题，芮祥麟眼前更关注的是知识产权保护问题，而且他也毫不隐瞒地把这种意思传达给了SAP中国研究院的每一个同事。“我必须告诉大家，总部最开始很犹豫是否把整个产品线都放到中国研究院，其中最主要的担心就是知识产权保护问题。”后来在芮祥麟的反复说服下，SAP中国研究院终于拿到了相关项目，但总部对这一点仍存有顾虑。

“其实国外对中国知识产权的保护状况了解得并不全面，在加入WTO五年后，中国在相关法律上的严谨程度可堪媲美欧洲发达国家。”但芮祥麟也不得不承认，自己每次回总部沟通，都要再次强调中国研究院对这个问题的重视程度，以打消总部高层的担忧，这让他有些苦恼。“中国出现的一些知识产权问题，大多属于仿冒而不是偷窃。”

慎重起见，芮祥麟还是开始了两手准备。首先是将产品专利申请在中国注册，“一旦发生问题，在法律手续上就比在欧美注册要减少很多往来环节，无疑加快了速度，以尽量减少损失发生。”

其次是对员工的教育和监测。现在研究院正在实施一套内部系统，技术人员进出开发系统，取用、更改、下载、传输代码等都会被系统记录。“当然，所有这些举措都会事先和员工充分沟通，为的是告诉大家，监测的目的不是背后窥探，而是为了提醒注意开发规范，一切都是为保证中国研究院在不受外界干扰的情况下快速发展。”

但这些压力对于芮祥麟和他的中国研究院同事而言并不是问题。在这里，最重要的是对工作的热爱，“基本上我的工作就是生活，生活就是工作。”芮祥麟说。

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