新中大为施工总承包特级资质企业铸造信息化利剑纪实

        信息化就像“过山车”，牵动了多少企业家亢奋的神经;特级资质信息化就像一个个陡坡一座座大山，横亘在施工总承包企业的面前。被称为项目管理软件供应商龙头的新中大，则在此轮施工总承包企业信息化浪潮中，被历史郑重地推到了企业信息化建设的最前沿，扮演着助推器、桥梁、纽带的诸多角色，成了真正的芝麻开门。

　　万事纲为先。新中大这支曾经三级跳的软件劲旅，早早就将第一战略定格于工程建设行业。起始于2000年初春，以崭新的思想管理理念，轻捷进入施工企业信息化建设领域。期间经历了国内工程建筑行业信息化改革的多个阶段，从前期的概预算、国际采购单项软件到企业信息化一体化管理方案的提出，施工企业信息化管理的的每一次变革，新中大无不是积极的领导者与倡导者。如今，新中大又牢牢把握住了此次施工总承包特级资质企业信息化建设的良机，以“集团管理+ 企业级项目管理”的整体信息化服务获得了一大批施工总承包特级资质企业的青睐。

　　忽如一夜春风来

　　新中大作为软件领跑者，始终走在时代的最前沿。

　　作为新中大软件掌舵人的石钟韶总裁，这位提出以URP终结ERP时代的中国管理软件业界第一狂人，对施工企业信息化建设领域一直投入着持续的热情与关注。他戴着金丝眼镜，大智大谋，头脑像一台高速运转的机算机。可实际他在新中大工程企业管理软件产品的发展之路上，总是扮演着总设计师的角色，从产品研发到市场推广一直保持着持续的投入。当2006年新资质标准尚处在征求意见阶段，石钟韶就敏锐地意识到，作为科技技术重要组成部分的信息化，将有可能列入新资质标准之中。新中大上上下下也预感到，大显身手的机会为期不远了。

　　于是，从2006年下半年起，新中大就迅速地行动起来了，既运筹帷幄，又调兵遣将。常言道，兵马未动，粮草先行，新中大为即将实行的新资质标准下的第一盘棋，就是人才储备。泱泱神州，大江南北，凡是德才兼备、能文能武的将才或干才，便会不拘一格挖到新中大的旗帜下，识为“真金白银”。截止 2009年初，新中大已拥有50家分支机构和300多家代理合作伙伴，在全国范围内从事软件营销服务的总人数达3000余人，形成了一支由博士、硕士、本科生组成的一流研发、管理和营销队伍。在此期间，新中大工程管理软件研发人员在2006年底的基础上增长了100%，实施服务人员更是增长了300%。这说起来有点不可思议，但在新中大却是明摆着的事实。

　　到了2007年初，新的《施工总承包企业特级资质标准》出笼了。这部新标准，首次对施工总承包特级资质企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的硬杠杠。一石激起千层浪，施工企业信息化市场也因为这一新标准的出台，一改以往一壶温吞水的状况，瞬间沸腾了。施工企业无不绷紧神经，有一种如履薄冰的感觉。

　　此时，在众多的竞争者中，新中大一骑绝尘，雄视八方。早已胸有成竹的石钟韶，沉稳地调遣公司上下，关起门来将信息化建设的内容，以及出台的相关背景，内部培训做了几天几夜。并对新标准的基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、46个考核点，进行了多角度、多侧面、多层次地望闻问切。过往的丰富经历与远见卓识，使石钟韶从新标准中把握到了如此强烈的的信号，施工总承包企业的信息化建设已经被建设主管部门提到了前所未有的高度，实际上已是离箭之弦!

　　业界都知道，资质是施工企业的市场准入资格，是企业的立足之本、发展之基，而信息化是企业生存发展的必由之路。对施工企业来讲，有资质才能承担工程项目，获得收入，而有高级的资质才能承担技术含量高的工程项目，获得更好的收入，资质意味着生存的资本。新标准的信息化内容，标志着企业的重新洗牌，彰显了企业一个牌局的终结与另一个牌局的开始。而目前全国已有的264家特级企业到底能有多少家全部达标?还是未知数。这些新标准的信息化恍若拦路虎，使企业一筹莫展。有来自科技进步水平方面的压力，有来自管理人才素质方面的压力，有来自企业资信能力方面的压力，还有来自信息化建设方面的压力?如此等等，不一而足。尤其原建设部规定，对现有特级资质施工总承包企业，可以有三年的过渡期，也就是截止到2010年3月13日，画上一个圆满的句号。倘若企业在过渡期内仍然不能达到标准，资质将面临被降级的危险。想到这些，新中大人深感肩上的担子沉甸甸。

　　正是这种责任感与使命感，新中大为此制定决胜之策，就在于抢抓机遇，乘势而上。针对企业千差万别，管理模式又各有特色，一套标准的软件产品难以满足众多企业不同的需求，每个企业都须进行定制，进行二次开发，从而增加了可能出现的矛盾与实施的难度。例如，人力资源管理系统正式使用1年以上，涉及项目的各主要管理系统要求在施项目的使用率达到50%以上。内行的人明白，达到50%的项目应用普及率谈何容易。一般而言，在一个大型施工企业中，即使应用成熟的系统，也需要1年的时间。这就意味着，3年的过渡期实际上非常短暂，企业只有快马加鞭与只争朝夕，才能杀出一条血路来，方可成就梦想。为此，新中大早在2000年，就已经开始研发能为工程企业提供整体解决方案的管理软件，这样使企业有充足的选择余地。新标准实施后，信息化建设的时间又比较集中，新中大的技术开发与实施人员由于走在时间的前面，已经做好了充足准备，因此在短时间内可以满足大幅度增长的需求。

　　趁着这股席卷而来的施工总承包特级资质企业信息化建设热浪，新中大成了这股热浪的鼓动者。人们看到，新中大在第一时间行动了，通过走访、回访、电访、信访等各种形式，针对新标准的内容向施工企业传道、授业、解惑。解除了一道道疑问，破解了一个个难题，使不少施工企业像上足了发条的时钟，有了信心有了方向感。接着，新中大的员工在上海、大连、南京、北京、郑州、成都、武汉、杭州、广州等地召开针对新标准的企业信息化的研讨会，邀请专家为企业信息化主管负责人解读相关标准和实施细则，帮助施工总承包特级资质企业更好地理解《施工总承包特级资质标准信息化考评表》设立的各考评项内容，指导企业有针对性地建设其信息系统。其一举一动，一言一行，实实在在，感天动地。

　　天降大任于斯人

　　业界的人众所周知，新中大走的是一条中高端路线。“创新、中和、大成”的企业理念透露出领头人石钟韶对管理软件事业的执著，他想尽千方百计，欲让企业信息化建设像网上冲浪一样轻松自如。

　　有道是，认识决定态度。新中大员工心里清楚，企业如何面对信息化，取决于对信息化的认知。为此，他们通过各种渠道，促使企业清醒地认识实施信息化的动因与目的。虽然建设主管部门在新特级资质标准中提出了信息化建设的考评标准，这只是外部动因，但是企业已认识到信息化是企业自身强化管理和实现跨跃发展的要求，这才是最根本的目的。只有充分认识到信息化是自身发展的要求，是行业一次重新洗牌的机会，企业才会以长远的眼光，从需求出发，实实在在地搞信息化建设。否则消极对待，应付资质考核，将会贻误战机，必将在本轮变革中落伍，最终自食苦果。

　　天道酬勤。新中大员工通过走访、宣传，使企业对信息化的概念及其本质有了全新的认识。曾亲身参与《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》起草工作的新中大软件公司资深工程行业信息化专家徐关潮，从考核表中的基础设施建设等六个方面对特级资质考评表进行了深入剖析和解读，为施工总承包企业如何达标做了详细讲解;并建议企业在信息化管理实践中，应积极面对信息化考评表中规定的考核内容，并且结合企业自身的管理组织模式、项目组织模式以及管理方式等进行信息化规划与建设。而国家863计划项目专家、教授级高级工程师、新中大软件总工程师李伯鸣，则从工程建设企业整体信息化建设的高度，提出了项目全程管理的重点命题，并对新中大施工企业管理信息化整体解决方案做了深入浅出的解析，同时进行软件产品的展示，以让企业更直观地了解到，信息系统是企业的神经中枢，作为一个健全的企业，离不开健全的神经中枢。企业信息化决不仅仅是技术问题，更重要的是管理问题，与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分，只有进行企业组织、流程再造优化，才能使管理变得更加有效。

　　成功源于专业，源于脚踏实地!2008年，龙信集团本着寻找一家能提供基于业务的一篮子信息化解决方案的供应商的初衷，开始了他们的选型工作。 8月，龙信集团选型结束，挑来挑去，选中了新中大。和龙信集团的高层一样，不少企业“一把手”看到，在新标考评中有一个集成的要求。不少企业认为数据集成，应该是无缝的，包括所有的企业管理，是一个无缝的整体。但目前国内的厂商达到这个高度的几乎没有，一些厂商提供综合项目管理功能而没有集团管理功能，另一些厂商有集团管理功能而没项目管理软件，缺少真正的工程企业级多组织多项目全面管理的信息系统。而新中大的URP管理软件i6工程版，包括了综合项目管理(综合能力、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理)、人力资源管理、协同办公管理、集团财务管理、集团资产管理、企业绩效管理等模块，涵盖了企业级的全部应用需求。对企业来说，这是在目前比较符合这个条件的最接近的一家厂商。他们会问，假设不买新中大，买了别人的，谁来帮企业去集成呢?企业把这个皮球踢给第三方来做，这不现实，投入的成本也将更大。以往企业在预算经营信息化、工程量自动计算、招投标管理、竣工资料管理上，都是一些专业性软件在做，但是这些工具性的软件都有一个缺陷，信息孤岛问题一直困扰着企业，相当严重地限制了信息交换继而约束了应用领域的拓展。所以，像安徽建工、龙信建设、苏州二建等几十家企业，现在除了工具型的软件以外，所有的业务都通过新中大的软件来解决。

　　如今，新中大成了企业信息化战略、信息化建设的化身，这样的事例比比皆是。就拿安徽建工的信息化建设来说吧。原先这个企业信息化建设基础比较薄弱，各部门、各分公司之间信息共享差，集成度低。新中大公司进驻后，首先进行需求调研，梳理并掌握了集团信息化现状、共性需求和个性化要求以及存在的问题和改进的重点方向，明确了安徽建工信息化分三期完成，最终打造“数字化安徽建工”的终极目标。新中大的i6工程版产品，给这家企业带来了先进的管理经验，对集团现有的管理流程进行了梳理和完善，优化了集团管控模式。

　　而新中大帮助企业培养信息化人才的事，更是不胜枚举。如江苏某企业原有的信息化人才资源非常匮乏，只有2个专职人员，并且基本上没有从事企业 ERP的管理经验，半年内，新中大共组织各类培训15起，近500名操作员参加了免费培训。通过该系统的上线运行，培养了一批既懂企业管理又懂信息技术的复合型人才，为企业信息化建设进一步发展打下了坚实的基础。

　　直挂云帆济沧海

　　在每一个成功的团队身上，都流淌着创造、创新、创优的血液。新中大凭借天时地利与一招一式的比较优势，建立了可持续的核心竞争力，打出了一个个漂亮的组合拳。

　　竭尽全力为企业信息化排忧解难，新中大人是这样说的，也是这样做的。用心创造是新中大人工作日志上永恒的符号，执著于顾客先进管理是新中大人不渝的天职!为面对已经实施的特级资质企业标准与考评，确保企业申报特级资质企业一举通过，同时根据施工总承包企业实现管理需要，新中大推出的URP软件 i6工程版全面支持特级资质标准信息化考评，并提出了施工总承包企业信息化整体解决方案。从应用构架设计上到系统构架设计，从硬件网络平台设计到软件实现，站在施工企业发展战略框架内全盘加以考虑。为此，新中大为企业信息化建设设计了快车道，即以集约化思想为指导，战略管理为龙头，以全面预算管理、资金集中管理、生产监控为核心，以项目管理为基础，高标准规划企业信息化，然后分步实施。

　　凭借完善的解决方案、先进的技术以及软件产品与特级资质信息化考评要求高符合度，2008年新中大在施工总承包特级资质企业市场上连续中标葛洲坝集团、湖南建工、苏州二建、龙信建设等27家特级资质企业的全面信息化项目，中标率在行业内首屈一指;2009年，在2008年签约的特级资质企业用户实施成果显著基础上，新中大在施工总承包特级资质企业市场更是势如破竹，在不到3个月的时间内，连续中标中煤三建、北京路桥、山东胶建、闽南建设等14家施工总承包特级资质企业，占市场中标总数2/3还要多。截止2009年3月底，新中大已经为41家施工总承包特级资质企业提供管理信息化服务。这些企业用后反映，新中大公司i6工程版产品解决方案顺应了这些企业管理提升的需求，顺应国家促进施工总承包企业通过信息化提升企业管理水平需要，顺应现阶段国内施工总承包管理现状，以先进的管理思想，灵动的技术，适用的解决方案，在成熟应用的商品化软件基础上，通过对客户深入了解后进行客户化配置，提供针对性的管理信息化解决方案。这与新中大多年在工程建设行业的积累与沉淀分不开的。

　　用新中大员工的话来说，信息化管理和企业扩张就像左脚和右脚一样息息相关：扩张带来信息化管理需求，信息化管理的及时跟进保证了扩张的效率，左脚和右脚的速度一样快，才能让企业成长更顺畅。湖南建工集团就是一个典型案例。随着公司的改革推进和不断发展，在资本化经营模式下，在湖南建工不断发展和扩张的过程中，如何加强整个公司的集中管理，整合公司的资源，发挥公司的规模效应，以及如何科学、快速、准确地完成对下属分公司、项目部的监控和评价，成为了湖南建工集团发展中面临的至关重要的问题。新中大公司凭借着丰富的施工总承包行业信息化建设经验、雄厚的专业实力、科学的项目实施管理方法、务实诚实的品质、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与原建设部要求吻合度最高、服务机构广等综合优势，最终赢得了湖南建工集团公司的高度信任，并一举中标。

　　策马加鞭，新中大在前进的道路上继续突飞猛进。中国葛洲坝集团携手新中大工程项目管理软件，以实现集团公司、分子公司、项目部三层工程项目一体化管理。伴随着中国葛洲坝集团高速发展，集团在建工程项目数量和规模都在不断扩大，施工技术难度与质量的要求不断提高，施工管理的复杂程度和难度也越来越高。如何通过信息化应用提升企业的项目管理水平，提高企业的经营管理和决策水平，一直是中国葛洲坝集团领导考虑的重大事项。通过信息化选型，中国葛洲坝集团在结合“施工总承包特级资质标准信息化考评表”的要求及中国葛洲坝集团实际管理需要，选择信息化战略合作伙伴完成集团全面信息化建设，提升企业竞争力。此次选型，从集团公司领导到具体经办人员都格外仔细，历经近半年的全面考查对比，新中大公司以国内最完整的一体化施工总承包企业信息化解决方案、丰富的工程行业经验、全国完善的实施服务机构和公司整体实力，赢得了中国葛洲坝集团信息化项目组的一致认可，最终决定选择新中大作为企业信息化建设战略合作伙伴。

　　新中大是精细化管理倡导者和URP思想的原创者，先进的管理模式赋予新中大软件思想的灵魂，新中大所发起的“管理软件新文化运动”、“互动管理 ”、“终结ERP”、“联盟体资源计划(URP)”、“战略成本”、“抢位互联网”、“全程项目管理”等思想旋风，始终引领企业管理软件的潮流与发展。不久前，国内著名路桥建设企业北京市公路桥梁集团有限公司与新中大软件正式签约，全面应用新中大URP软件i6工程版，提升集团内部管理，实现跨越式发展。这次签约，在综合对比了多家软件供应商之后，凭借着新中大丰富的施工总承包企业信息化建设经验、务实诚实的专业素养、稳健踏实的企业作风与工作团队、良好的客户口碑以及新中大软件与建设部要求极高吻合度、服务机构广等综合优势，赢得了北京路桥集团的高度信任。

　　对于一家属于全国上规模民营企业500强、全国500家大型施工企业之一的集团，目前在集团信息化管理方面最迫切的是什么?最需要的是什么?浙江环宇建设集团与新中大软件的合作就说明了这个问题。2008年6月，浙江环宇建设集团几经筛选，最终决定牵手新中大公司，新中大工程管理软件既符合特级资质要求，又符合其集团企业未来发展的战略，定能帮助环宇实现集团全面信息化。虽说环宇建设集团信息化工作起步较早，先后实施了概预算、财务管理、人事档案等部门级的信息系统，解决了各自部门的效率问题，但因为没进行系统的整合，系统间的数据流转和部门间的工作协同是个大问题，各个部门成为了信息孤岛，对于企业整体效益的提升有限。根据公司整体战略和领导层确定的信息化系统总体目标，新中大设计了以横向集团管理与纵向项目管理相结合的系统整体构架。其中横向集团管理包括了集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、集团物资管理、集团办公管理等;纵向的项目管理涵盖从项目立项、招投标开始，一直到项目竣工为止的项目全生命周期的管理，项目范围涵盖了集团公司、分公司、项目部。

　　信息化是没有休止符的追求与探索。以狂人石钟韶为首的新中大这支善打硬仗与恶仗的团队，以布道者的姿态给企业信息化建设点燃了一把把火，也为自己的事业拓开了一片片天。如今，面对经济危机，新中大这个在不断进行大跃进的软件商，不仅仅雄心勃勃地为4万亿投资保驾护航，而且甘心成为这4万亿建设项目背后的幕后英雄。新中大的最终心愿，就是让施工企业的信息化一路飚升，成为跃入那明丽殿堂最耀眼的星光。

原文转自：http://www.ltesting.net