用另类的眼光去观察软件测试(3)

　　第二、需求的变化

　　从项目的角度来说，需求总是向着膨胀的方向在变化。就连去掉某些已经做好的东西，也是一种膨胀，因为它增加了工作量。开发人员交付的是用户满意程度，而不仅仅是实际的产品，用户的实际需要会随着程序的构建和使用而变化。要知道，一个活着的软件必须面对变化，只有死掉的软件才不会有需求变化(没人用了)，我们应该尽早面对现实，而不是逃避，事先为它们做好思想准备。变化是好事不是什么坏事。同样，现代敏捷方法论强调对需求变化的快速响应，如XP(极限编程)就采用快速增量迭代开发，来在短时间内开发出功能不断增强的原型软件提交给用户使用的方法，来快速响应需求的变化。

　　第三、人员的变更

　　在我们有些管理者中，总是假设开发者都是可以随便替换的，新员工马上可以取代离去的老员工，多么愚蠢的假设。解雇员工或高的员工替换率最大的影响，是使软件项目失去了连续性。这是在抱着这种假设的团队文化中，大量员工会在项目进行到一半时离开，新来员工往往需要1到3个月的上道时间，在这段时间内，他们做不了什么，还经常需要其它老员工的帮助，从而浪费了其它老员工很多不必要时间，导致项目进展更加缓慢，最终造成项目的很大损失。

　　另外、还有一种现象在中国软件事业中普遍存在，当正在进行一个项目时，另一个项目由于进度落后或最后期限等原因所致，高层管理者就会从你的团队中抽掉一些人去到另一个项目中补墙。这种拆东墙补西墙的作法，往往导致的结果是两个项目都会落后，因为它不仅十分错误作了团队人员可以随意替换的假设，而且还作了将开发人数与开发所需时间可以互换的错误假设。盲目的认为，投入大量人数后，新人马上会投入新的工作，这样项目开发所需时间就会成倍缩短。在这种组织文化中，是不会形成一支稳定的团队的，成员整天只会忙碌着补自已的墙或为别人补墙，充当着类似消防员的角色，那儿有火那儿就有我们的身影。

　　同样，现代敏捷方法论非常注重人的能力，如XP中通过权力下放、教练角色、将团队紧密围在一起并结对编程、小团队组成等方式，来组成一个强有力的团队，由于有凝聚力，所以很少有大的人员变动，他们往往可以完成两倍于他们人数所能完成的任务。非常小的团队能够产生非常大的物质生产力，有时候，小团队可以在很短时间内创造奇迹，而大型团队极少能做到。但是，小团队却往往得不到足够的政策支持，从而导致任由团队超编，这是一种病态组织文化所致。作为管理者必须明确知道，拥有一支稳定的、有凝聚力的开发团队是组织最大的财富，而不是障碍。

　　第四、规约崩溃

　　这种情况只有两种结果：要么发生，要么不发生，不会有不同程度的影响。但它真的发生时，它会直接毁灭你的整个项目。在项目启动之初，项目各方需要通过一系列商谈来确定需求的范围，规约崩溃就是指这个谈判过程的崩溃。在商谈期间，很多时候当遇到严重冲突时，由于双方都不愿意让步，但又不想放弃这个项目，从而导致这些冲突被掩盖起来。最终项目便朝着一个带着缺陷的、含混不清的目标前进了，被掩盖的问题暂时不会打扰你，但不是永远。尽管你可以含混说明一个产品，但不能含混构造一个产品，所以，最终在项目晚期这些问题将发生，在大半甚至所有预算时间和金钱都已付出的时候，此时，任何一方不再全力支持，都将使项目被取消。任何规格文档中的含糊标志着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突。只要在开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。谈判困难而调解容易，如果两个人的利益是完全或部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调解来解决冲突。同样，现代敏捷方法论通过客户的积极参与胜过合同谈判的方试，来尽早发现和避免规约崩溃。

　　第五、低效率

　　对于项目成功而言，项目人员的素质、人员的组织和管理是比使用的工具或采用的技术方法更重要的因素。团队质量是项目成功最大的决定因素，对人的关注、激励和培养胜过一切。项目管理人员的职责不是要人们去工作，而是给人们创造工作的可能。创造力来自于个人，而不是组织架构和流程，项目管理者面临的中心问题就是如何设计架构和流程，来提高而不是压制人们的主动性和创造力。通过权力的向下委派，从而产生了改进的质量、提高的生产率、高涨的士气，进而使中心的权威实际上得到了加强。就整体而言，组织机构会更加融洽和繁荣。增加加班时间只会降低生产力，压力之下的人们无法更快地思考既也会降低生产力。使用压力和加班的真正原因是为了在项目失败时让人们看上去能好受一些。

原文转自：http://www.uml.org.cn/Test/200610161.htm