模板
教程
环境
性能
功能
管理
战略成本管理：赢得竞争优势的新工具
成本管理的发展变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新；而后两者又起因于企业外部环境的变化。企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：（1）国内外市场上大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；（2）产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；（3）国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于激烈残酷；（4）新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。
与战略成本管理相比较，传统成本管理的局限性主要表现在以下几个方面：
1.利润最大化是企业财务管理的追求目标。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅末考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。当今，股东财富最大化己成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。
2.传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。
3.未能与企业的战略相联系。如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上来。而传统的成本管理把眼光局限在单纯降低成本上。尽管降低成本对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下，当以保证企业产品的差异化（如竞争者无法比拟的产品特征、售后服务等）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
4.传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言，通过了解整个行业价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的合作。
5.传统成本管理只重视了有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部结构调整等都与成本管理无多少关联。但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、地理位置、产品的复杂性等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略上予以综合考虑。
6.传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。另外，由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
战略成本管理的基本框架，主要包括以下几个方面。
（一）价值链分析
价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1.行业价值链分析。每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。
2.企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？
3.竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对于的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对证争对于价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不问战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
（二）战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵即BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某企业某一产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应采取建立战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有宰的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下，生产比对手更优的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成本、降低售价来取得竞争优势）。
成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。
（三）成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括：
1.规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。
2.范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。
3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。
4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。
5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：
1.凝聚力：员工对企业投入的向心力。
2.全面质量管理：即员工对质量的认知与重视程度。
3.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
4.产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
5.联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。总之，企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：
1.控制成本动因：企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。
2.重新组合价值链活动：企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得成本优势、提高竞争能力。
我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
2.战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本文出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。
