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软件测试常见问题及其回答
1、测试担任人要进行严格的测试进度跟踪吗？ 很多时候，由于人力资源的不脚，测试项目担任人都是在执行测试，这样就使整个项目缺乏控制，一些问题（例如：有些成员的缺陷 质量 不够合格； 开发 人员修改不及时，系统某些功能发生严峻问题导致部分功能无法测
1、测试担任人要进行严格的测试进度跟踪吗？ 很多时候，由于人力资源的不脚，测试项目担任人都是在执行测试，这样就使整个项目缺乏控制，一些问题（例如：有些成员的缺陷质量不够合格；开发人员修改不及时，系统某些功能发生严峻问题导致部分功能无法测试。）得不到处理，耽搁了进度。所以测试担任任必须全程监控项目，尽可能多的掌握消息。通常，测试担任人需要完成下面这些内容的管理工做：
测试用例执行情况；
每个测试员提交的缺陷情况；
测试中能否发生突发问题。
2、 测试也有版本控制吗？
这里的版本主要是指测试对象的版本控制，也就是指对开发部提交的产品进行版本控制。在开发小组版本管理不规范的情况下，测试小组进行版本控制十分重要，要保证测试对象是能够控制的。建议开发和测试双方进行明确的约定，能够各自指定特地的测试版本担任人，制定提交原则，对提交情况进行细致的记录，这样基本避免了版本失控导致的测试失误或无效。
3、如何处理测试人员的流动问题？
人员流动不只仅是测试部门，这是IT行业的普遍现象。从管理者角度，主管需要多多和团队内成员进行沟通，建立一个和谐的团队环境，及时掌握情况，能够早些进行相应的调整。但是只有企业建立好的用人制度，给员工提高广阔的发展空间和好的培训进修机会，才能从根本上处理这一问题。
加强项目管理，强化文档管理并保证文档的有效性，能够大大减少由于人员流失带来的丧失。同时，测试部门要建立培训机制，使新到员工接受间接或者间接的培训，快速顺应工做。
4、为什么开发人员经常抱怨测试工程师提交的缺陷质量太差？
我们经常听开发人员说：“这不是缺陷！”，“这个缺陷没有，因为我的系统上运行正常！”。测试工程师本身就是做质量工做的，提交的成果本身就应该质量高些，为什么还会有这种现象？
提交的缺陷引起争议是一种正常的现象，例如测试人员描述不清楚就会引起争议。减少以至避免这种现象的方法是交叉测试，交叉测试是提高测试质量的一个有效手段，当然交叉测试会增加一定的测试成本投入。在测试任务完成后，测试工程师之间互相验证相互提交的缺陷，就会避免了缺陷描述不清、因运行环境而产生的缺陷等一系列问题，从而大大降低了回归测试以及交换的成本，因而这种投入也是值得的，实际开发人员在单元测试阶段也会进行交叉测试，来提高开发质量。
另外，测试人员一定要按照规范描述测试中发觉的缺陷，一个缺陷至少描述清楚概要描述、细致描述、重现步骤三方面的内容，缺陷管理参考第八章的内容。
5、“让那些新手来做测试，反正他们也不会什么”正确吗？
在实际项目开发中，我们常常看到有些单位忽视测试团队具有的意义，当要实施测试时，往往临时找几个程序员充当测试人员。也有些单位虽然认识到了组建测试团队的重要性，但在具体落实的时候往往安排一些毫无开发经验的行业新手去做测试工做，这常常导致测试效率低下，测试人员对测试工做索然无味。
根据笔者的经验，测试团队应首先聘请一名资深的测试领域专家，他应具有极为丰富的同类项目软件测试经验，对软件开发过程中常见的缺陷或错误了然于胸;此外，他还具有较好的亲和力和人格魅力。其次，项目测试团队还具有很多具备一技之长的成员，如对某些自动化测试工具运用娴熟或能轻而易举地编写自动化测试脚本等。
另外，测试团队还应聘请一些兼职成员，如验证测试实施过程中，同行评审是最常使用的一种形式，这些同行专家就属于兼职测试团队成员的范畴。至于测试团队里里的测试新手，这部分人能够安排去处置交付验证或黑盒测试之类的
6、测试同化现象是什么？
同化现象是指随着时间的推移，开发人员会逐步影响测试人员的思维和对缺陷的判断能力，尤其是针对同一产品，同一组开发人员和同一组测试人员共同配合了很长时间，很多本来是缺陷的问题，由于测试人员对软件“习惯成天然”的使用，会不被当成缺陷，尤其是在开发人员的注释和说服下。同化现象发生可能意味着“恶性循环”的开始：测试人员会帮着开发人员注释一个个缺陷的合理性，一轮有一轮的测试都不会发觉问题。
招聘新的人员，不同的测试项目组轮换去测试不同的产品，就能够避免。同时建议产品能够发布测试版，更多的人对其进行测试，就能够发觉更多的问题。
7、测试工程师如何避免定位效应？
社会心理学家曾做过一个试验：在召集会议时先让人们自在选择位子，之后到室外休息顷刻再进入室内入座，如此五至六次，发觉大多数人都选择他们第一次立过的位子。这种现象称为定位效应，说明人们习惯上凡是本人认定的，人们大都不想轻易改变它。
定位效应在开发人员和测试人员身上都有体现。例如开发工程师针对某一本人写的功能，经常进行代码移植，这种复制的“功能”，由于上一次经过调试，在新的地方往往不会认真调试，这些代码往往会带来共享变量冲突等许多种类型的缺陷。
定位效应体现在测试人员身上就是测试过的功能不再进行认真测试：在回归测试时，之前由于进行过认真的测试，往往会认为某些功能是可靠，只需验证一些以前发觉的缺陷能否修改完成绩能够了。这种现象在反复多次回归时表现的愈加突出，因为回归测试中很多功能都会进行多次反复测试。众所周知，开发人员在修改缺陷时往往会引入新的缺陷，测试人员的疏于防备就会把这些缺陷带到用户这里。
处理这种问题的方案一般有两个：
(1)完整的执行测试用例：这种方法投入较大，但是在开发产品时最好在最后一次回归测试时测试的执行一次全部的测试用例。
(2)交叉测试：测试人员交叉测试，就能够很大程度的避免定位效应。测试工程师在回归测试时互相交换任务，反复测试某一功能的机会大大减少，从而也就不会“主观的”人员某些功能没有缺陷。
通常上面的两个方法都是结合使用的，既要进行交叉测试，又要全面执行测试用例，测试覆盖面要尽可能的广泛。
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8、测试人员忽然辞职怎么办？
目前IT行业人员流动较大已经成为一种不争的现实，员工的辞职大多数都会给组织带来一定的影响，而这种影响基本是不可能避免的。在测试领域，员工忽然辞职也会带来很大的负面影响，尤其测试队伍规模较小时。面对这种情况，我们所能做的，就是如何最大限度的降低这种影响。
根据做者的经验，主要有两种方法：第一种是在测试人员内部建立一个优良的进修环境，大家互相进修，这样某些特有技术不会被某一个人所掌握，而互相进修和提高本身，也是大多数成员愿意做的；第二种就是在组织中进行学问管理，把技术做为学问沉淀下来，这样新的员工在接手工做时容易上手，通过进修快速顺应环境。
此外，日常还要注意工做规范化，例如形成尽可能多的文档，都能够降低员工离职带来的丧失。
9、测试人员工做发生问题测试经理应该如何做？
测试人员工做发生问题是测试经理经常要面对的问题，做为测试部门的领导，首先要做的是指出测试人员所犯的错误，使其尽快改正错误。
独一不能做的就是盯着下属的错误不放。分盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。英国行为学家波特说：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。身为测试经理要根据测试人员的心理来进行指导，最大限度的调动每个人员的积极性来参加工做。
10、不深入到具体测试工做时，测试经理如何考核员工？
这种现象在测试规模较大的组织中很常见。测试经理应该尽可能的安排每周与每个成员在不被打搅的环境下进行谈话，这样能够尽早发觉和处理很多问题。
最为一个测试经理，主要工做之一就是定期的评定组织做了些什么并且是怎样做的。同时还要为员工做一个演讲——关于充分了解测试人员正在做什么和怎样做的演讲，以此来给测试人员做唱工做成绩考核。这份演讲要了解到每个人的动态。
测试经理和每个员工重点是谈谈目前的工做，例如大家在工做中的问题或意见；能否需要协助等。许多管理者经常抱怨没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工做。但是根据做者的经验，如果不能安排时间和员工进行每周的谈话，员工会来打搅测试经理的工做，因为员工很多问题还要要来找测试经理商议。
同时对待员工要用他们能接受的方式，而不是我们本人能够接受的方式。“己之不予，勿施于人”，这条黄金法则可能会对许多生活中的纯粹的社交因素有效，但是并不是分对工做有用。有效率的管理者知道应该逐步了解每一个员工需要怎样的对待方式。
分之，只有尽可能多的和员工接触，才能更精确的进行考核。
11、测试经理如何面对加班问题？
大多数情况下，做者是不主张加班的。当员工每周工做超过40个小时的时候，他们开始在工做的时候关怀本人的事。他们花钱，会给很久没有联系的人打电话，因为员工们不断都在工做。员工不能在太疲劳的状态下完成工做，这是因为他们在工做时不能关怀本人，这种情况下通常效率很低。
测试管理工做的重要任务之一就是要创造一个环境，让员工在工做时间内完成工做，同时还要鼓励他们每周不要超过40小时，以至能够基于他们在40个小时能够完成的工做量给他们酬劳。通常情况下这样做能够提升创造力，从而会逐步提高效率。
测试工做本身的一个突出特点就是不断重复单调、冗长的测试，如果在疲劳状态下，很有可能精力不集中，略过一些重要的测试环节。而且有的时候测试需要编写测试驱动程序，这种情况更需要较好的状态来工做。
12、测试管理者如何面对本人的错误？
每个人都会犯错。我们可能会因为忘记开会而使客户发怒，承认本人犯错是一件尴尬的事情，尤其是管理人员认为对本人担任的项目小组承认犯错可能会得到威严。如果我们不是经常犯错，承认错误的时候其实能够赢得卑崇。例如我们忘记一次会议，然后为此向同事或者客户道歉，其他的人会理解我们的。
不管做了什么，不要否认或故意忽略本人的失误。故意忽略不会让错误消失，这只会让错误成长为怪物。
13、为什么计划定期的培训?
测试工做和开发工做一样，不但要面对日新月异的新技术，还要进修相关系统的领域学问。只有在不断的进修中，才能做好工做，跟上行业的发展。如果测试管理者没有基于不断的变化而培训员工，就会给组织带来一定的丧失。日常培训能够是关于特定项目或者是技术，通常采用下面几种方法：
（1）测试部门内自在交换方式的培训。这种培训的交换比较随便，能够在周五的例会上进行交换，也能够大家一起立在茶馆里进行交换。方法能够采用“头脑风暴法”，让每个组员讨论一个特定的领域，这种交换方法特别对同时要做很多不同项目的小组比较有益处。当每个人做不同的项目，这会有助于每个人了解你小组所有的工程。
（2）跨部门的互相进修。测试工做需要很多领域以及技术学问，这些学问单靠自学是远远不够的。和其它部门的同事进行交换是一个相当好的办法，大家在工做中能够在技术等各个方面互相得到提高。
（3）外部培训。外部培训虽然投入较高，但也是值得的。这些专家一般在本人的领域非常通晓，能够快速提高整个测试团队的水平。也能够通过测试小组引见一些朋友来进行培训，这种方式能够降低成本。
培训是构造进修型组织的基本条件，也是提高员工水平的重要方法。经常的定期培训，能够增强组织凝结力，使员工愈加愿意长期留在组织中发展。做为测试担任人，定期的进行培训是十分必要的。
14、时间上不允许进行全部测试，测试担任人应该如何做？
这个问题也许十分可笑，可是现实中我们的测试经理们却不得不面对这个问题。这里的全部测试不是指对软件进行遍历测试，而是指测试担任人制定的测试计划包含的全部测试内容。
通常，不管是开发产品还是做具体的项目，都会发生耽搁进度的情况。一旦整体进度不能向后延迟，项目相关人员习惯上的做法就是缩减测试时间。尤其在功能还没有开发完成的情况下，这种现象更为突出。
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担负着质量重任的测试经理，如何来处理这个问题呢？比较好的做法是按照下面的步骤逐步来完成和改进工做：
（1）按照测试任务的轻重缓急，尽最大勤奋完成测试任务。在时间不脚的情况下，我们应该对测试任务按照优先级来划分，重要紧急的任务先完成。这个时候的测试任务是一种辅助性工做，其目的就是尽最大勤奋来提高质量。因而，面对这种情况，测试担任人要做的就是带领测试小组充分利用所有资源来保证质量。
（2）在实际工做中和开发人员共同配合，逐步改进工做。只有整个团队的软件开发能力提高了，才能从根源上处理问题。因而，测试担任人要带领团队和开发小组共同寻找适合本人的开发模式，从而使项目规划的愈加合理，进而按照预定计划来开展测试工做。
分之，在任何情况下，测试担任人都不应该抱怨。只有积极的面对问题，才能更好的处理问题。
15、公司不重视测试，测试担任人如何开展测试工做？
目前国内的软件公司不重视测试仍然是一种普遍现象。虽然很多公司在意识上已经开始重视测试，但是在具体工做中，往往由于追赶进度、节省资源等方面原因而忽略测试工做。在这种情况下，测试担任人仍要对软件质量负主要责任。在这种环境下，测试担任人应该如何开展工做呢？
首先，要主动去配合开发人员完成工做。尤其是不能抱怨环境，在任何情况下抱怨是不能处理问题的，只能加重矛盾的激化。在此基础上，逐步显出测试工做的重要性，然后再逐步健全测试体系。
其次，用实际行动来证明测试工做的重要性。只有测试工做的业绩逐步表现出来，人们才会真正的注意到测试的重要性。因而，测试担任人从点滴开始做起，才能逐步做好测试工做。
要想做好软件，把开发的软件产品形成商品，测试工做必须和开发一样重视。否则，质量不好的产品，很快会被市场淘汰的。现代的软件规模越来越大，测试工做也会越来越重要，因而测试担任人只需坚持做好工做，可发挥做用的空间会越来越大。
最后要说的是，如果真的是在一个没有希望的团队里，测试担任人能够考虑辞职。辞职也是一个不错的选择，到新的环境去发挥本人的能力，要比长时间的怀着“郁闷”的心情去工做好的多。
16、测试管理者需要是技术专家吗？
测试管理者在测试项目中的主要任务是制定测试策略，管理测试计划的落实情况，并且还要为测试项目的进行创造优良的执行环境。同时还要调动员工的创造性，对员工的工做做出评估。这些工做不一定要求测试管理者达到专家的水平。
但是在实际工做中，由于测试人员的短缺，测试管理者常常做为测试员来执行具体的测试任务。尤其在规模较小的测试团队，测试管理者的日常工做通常以具体的测试执行工做为主，这个时候更需要测试管理者有较好的背景学问。
分体说来，技术方面的背景学问对测试管理者是十分有益的。例如：分配工做任务、做进度预算，以及一些具体的执行工做，都需要一定的背景学问。当然，做为一个测试管理者，没有必要通晓所有的技术，那也是办不到的。测试管理者做到正确的协助员工最好地完成工做，并且提供最好的完成工做的环境就能够了。
