利用平衡记分卡强化战略执行力

毋庸置疑，每个成功的企业一定都有一个成功的战略。但是再好的战略也必须依靠企业的实际行动来实现。与众多国外企业一样，有些中国企业之所以失败，不是由于错误的战略，而是由于糟糕的战略实施。能否正确地实施公司战略已经成为当今众多中国企业能否在开放的国际化市场上获得成功的关键。平衡记分卡作为战略实践的重要手段，能够有效地推动通信企业正确地实施战略，提升战略执行力，实现战略落地。也正因为此，中国企业的经理们越来越关心如何利用平衡记分卡这一重要的管理工具来强化战略的执行。

平衡记分卡是强化战略执行的利器

从1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton）在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界推广了平衡记分卡（Balanced Scorecard Card）方法。近年来，平衡记分卡在全球的管理实践中得到广泛运用。该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且还能推动企业自觉地去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次，作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它改变了财务报告仅传达已经呈现的结果、滞后于现实指标的现状，能有效地向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。

卡普兰和诺顿发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：

财务维度

从财务角度看：公司怎样满足股东、满足投资者，实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。

顾客维度

为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，公司必须关注自己的利益相关者——顾客，关注自己的市场表现。因为只有向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能以及服务、成本，企业就必须在提高服务质量、保证服务水平、降低定价等方面下工夫。从顾客的角度给自己设定目标，如评价指标，就能够保证企业的工作有成效。

内部营运维度

为了让顾客获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考，企业应具有什么样的优势？必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面具有满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬的本领。

学习和发展的维度

为了提升企业内部运营的效率，满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长。由此，围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定的学习与发展类指标的意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类的关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

不难看出，平衡记分卡的上述四个维度是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，公司必须具有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场份额，公司必须在内部运营上进行改善；为了有效地内部运营，员工必须能够不断地学习与发展。

利用平衡记分卡构建通信企业的战略执行地图

在构成平衡记分卡的各基本元素中，确定战略愿景的方法基本相同，属于战略制定过程；而“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习成长”这四个角度则是平衡记分卡所提供的观察企业的独特视角，每个角度都包括了各自的目标、绩效指标、目标值、行动计划等。下面从这四个角度入手，分析一下通信企业的具体运作，确定各角度的具体目标和测评指标，从而构建通信企业的战略执行地图。

1. 从财务角度分析通信企业

由于企业对各业务的战略定位不同，财务指标的设定也会有所区别，财务角度目标的设定必须与各类业务的发展战略相对应。对于电信运营企业来说，目前存在两大类业务单元：传统业务单元和新业务与增值业务单元。

传统业务单元：传统的话音业务、短信业务等。这一单元业务是电信运营商目前收入的主要来源，但随着竞争的加剧，利润空间和市场成长空间在逐渐缩小。这类业务单元的战略为保持战略，维持现有水平，力争有所提高。

新业务和增值业务单元：一类是在原有业务基础上的功能增强和改进，如彩铃、彩信、手机上网等业务；另一类是将电信信息服务与其他行业专业信息服务相融合开发出来的业务，如与金融、证券、医疗、商业等行业机构相结合推出的手机银行、手机炒股、手机医疗、手机预订等业务。这一单元的业务由于处于市场开发与推广期，具有很大的成长空间，是未来电信运营企业差异化竞争的重点，也是未来利润的主要增长点。这类业务单元的战略应为增长战略。

在设计电信运营企业的财务目标与绩效指标时，对于处于战略保持期的传统业务单元，主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，其财务重点目标是采用目标客户销售额与总销售额之比、成本与竞争者成本之比、成本降低率、期间费用与销售额之比、投资回报率、经济增加值等评估手段。

而成长期业务的战略目标主要是通过开发新产品或新服务来赢得市场和新客户，财务目标重点是收入的增长及目标市场、客户群和区域的销售额的增长，采用销售增长率、新产品/服务收入占总收入百分比、收入与员工人数之比、投资与销售额之比、研发费用与销售额之比等评估手段。具体指标见下表：

2. 从客户角度分析电信运营企业

客户的认可程度决定了财务表现的好坏，客户角度的战略主题就是提高获利能力，因此指标的设计要紧紧围绕客户获利能力的提升进行。而客户获利能力的提升取决于三个方面：对老客户的维持，对新客户的开发，以及客户满意度的提升，并最终体现在市场占有率上。

从客户角度分析电信运营企业，必须注重客户的细分。因为随着电信行业的剧烈变化，个人客户与集团客户需求差异越来越大，并且每大类客户之中，还有诸多客户分层。比如，个人客户目前以通信需求为主，而集团客户则需要综合信息解决方案；在不同客户层级之间，对于新业务的敏感度、服务的敏感度、资费的敏感度各不相同。因此，在设计客户角度的指标时，要加大对市场信息收集的力度，加大市场细分和客户需求细分的力度，加大营销渠道建设的力度，并采用有针对性的营销手段来扩大市场占有率和推广新业务。通过捆绑等一系列措施，增加客户满意度，并通过为客户带来真正的价值而达到客户忠诚。

客户角度以提升客户获利能力为中心，包括客户维持与开发、市场占有率的提升和客户满意度的提高等。具体指标如下表：

3. 从内部流程角度分析电信运营企业

电信运营企业的内部流程包括价值链上的资源调配与整合、服务平台的搭建与运维、市场营销的后台策划与基本的管理配套等。

资源调配与整合：在网络与业务分离的时代，运营商仅拥有网络这个业务提供平台是远远不够的。在当今竞争环境下，运营商必须利用自己的网络平台，联合内容服务商、制造商、终端商、经销商，共同开发。在这个过程中，电信运营商自身的角色和定位已经从“价值实现者”和“价值分配者”演变为能够汇聚各方需求力量的“价值整合者”。未来电信运营商的真正优势就在于对价值系统中外部资源的调配与整合能力。

设备采购：包括对网络设备的采购，以及根据营销的需要所采取的对终端设备的订制等。网络设备是确保电信行业正常运营的起始环节，而多样化的终端设备则对扩大电信市场，实现营销目标非常重要。

服务平台的搭建与运维：网络是为电信业务和服务提供的承载平台，离开了网络，一切业务开发和服务提供都成了空中楼阁。网络运维包括合理的网络投资建设规划、适当的基站地址的选择、网络优化以及从2G到3G网络的平滑过渡等。通过网络运维，建设精品网络，为客户带来高品质的业务体验，并利用优质的网络平台吸引SP结盟。这些都是电信运营商铸造其核心竞争力的重要组成部分。

市场营销部分：与客户层面指标直接对应，在内部流程层面设计相应指标，以便引导企业加强对客户服务工作的内部协调与支撑。

内部管理：管理制度的完善和管理流程的规范是企业提高运营效率的关键因素。随着电信行业的发展演进，电信运营企业的规模日益复杂庞大，运营商需要不断吸收先进的管理理念，采用适当的管理手段和方法，维持并逐步提高运营效率。具体指标见下表：

4.学习与成长角度

学习与成长角度指标在平衡记分卡中属于先导性、原因性指标，直接对企业未来发展的方向起引导作用，因此，该角度指标的设计必须建立在对行业发展方向的合理判断和对企业战略重点方向的把握上。具体到电信运营商，就是要充分考虑电信演进所面临的市场状况、目前电信业务单元的分类情况、电信客户分类分层情况、网络的建设与改进，以及内部管理与业务流程的规范与整合等。

在具体设计学习与成长角度指标时，要从技术研发与扩张（网络与业务研发、全业务经营范围与国际化空间的扩张），人力资源和企业文化等方面着手。具体见下表：

通过平衡记分卡四个最基本角度对电信运营企业的分析，我们获得了四个维度的关键性测量指标。这样，通过以提高资产收益率为电信运营企业所追求的战略总目标，就得到了电信运营企业的战略执行地图（见下图）。从图中可以看出，平衡记分卡四个角度所确定的战略主题与总目标相呼应，且进一步落实到了相应的指标框架。在实际操作时，即可依据此框架，结合实际情况，对具体指标的设计进行挑选或者组合，从而有力地提高企业的战略执行能力。

实施平衡记分卡，强化战略执行力

从上图可以看出，平衡记分卡的实施可以有效地促使公司实现战略的显式化管理。它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此，它会促使公司主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标。这样就首先促使公司将战略明晰；在明晰了公司的战略后，平衡记分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相联。平衡记分卡首先是将公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解到公司的每一个员工，同时它还会促使公司将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现；平衡记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地对公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩形成，促进战略目标实现；平衡记分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源政策有效地结合，能够实现合理的绩效回报，以激励公司全体员工，提高他们实现其绩效目标的积极性与主动性。

由此可以看出，平衡记分卡能够帮助企业建立一个实现战略的精确管理系统。

原文转自：http://www.ltesting.net