对PPQA绩效难以展示的分析

一、QA的绩效难以展示的原因分析
我做QA也几个年头了，期间也接触过部分国内软件业企业的QA，包括我们公司的QA，他们目前遇到普遍的困惑就是：QA的工作难以被项目组和公司老板以及自己的直属领导的认可，也就是我们通常说的工作绩效没有办法展示，我认为QA绩效不能展示有以下几个方面：
　　1.国内软件业大环境
　　1.1 国内的软件业起步比较晚，QA这个职位也是从软件外包兴起之后，国内做软件外包的企业也开始注重对软件质量的控制，并设置QA职位，建立各种质量管理体系。但是大多数公司还处于温饱阶段，公司还在为生存而战。
　　1.2 国内软件业生存环境存在问题，多数公司还是市场引导产生，不是产品引导市场。这样造成我们的企业老板不会很重视质量，其重心放在市场，一旦质量和进度发生冲突的时候，老板肯定选择进度。
　　
2.QA自身因素
　　2.1 QA常常是以检查者的身份进入项目组，不是以一个服务的心态融入项目。
　　2.2 QA缺乏有效的度量体系，尽而无法有效提供系统的度量数据给项目经理和高层进行对项目的估计、问题分析及缺陷预防。
　　2.3 QA在进入项目没有找到有效的工作方法，对项目组的培训不够有效。
　　2.4 QA自身技能不足。
　　
3.项目组
　　3.1 项目组缺少对项目质量意识。
　　3.2 项目进度压力大、分配资源短缺。
　　3.3 项目频繁变更。
　　
4.QA经理
　　4.1给予QA的指导不够充分，包括技能以及工作方法.
　　

针对这些原因我认为我们可以从以下几个角度缓解：
　　1. QA进入项目组要根据项目的实际情况为自己确定度量指标。
　　2. 对改进计划和度量至少每周Review一次，保持每周和项目组沟通。
　　3. QA保持服务者的心态和身份服务于项目组，QA要学会当医生，帮助项目组识别和解决问题、识别风险。
　　4. QA要学会沉默，也就是说我们的QA要学会如何听，从别人的交流中识别改进点。
　　5. 以项目经理的身份进入项目计划,和项目经理一样关注任务的执行情况。
　　6. QA要知道如何根据项目特点选择进入项目的时机，可以选择你观察/评价/跟踪过程的颗粒度。
例如一个项目进度压力比比较大，你可以选择在生命周期的阶段点进入项目；如果项目进度压力小，项目经理质量意识高，可以选择全周期介入。
　　7. QA知道如何根据项目特点选择改进的过程域，就是说我们QA进入项目，目标不要设置的大而全，要小而精。
当然以上只能从QA自身去缓解，去引导，改变这一现象，当然这并不简单到QA这一角色就能够改变的事情，其实说到底是一个企业文化，员工以及社会环境决定的。

二、通过实例讲解QA的绩效展示
关于QA绩效难以展示的问题，这里主要通过一个实例讲解如何展示绩效:
从事QA和CM人员都知道配置管理最难控制的过程是变更控制流程，配置管理员和我讲，在项目组当他们和项目经理约定变更流程时总是存在诸如流程复杂、项目进度压力大，没有时间走变更流程，且不说造成这种情况的原因是什么，就说如何解决这个问题，我的建议是：
1.对变更控制过程进行分解，分解多个层次
我认为变更控制的核心要素：变更需要评审、变更过程有记录、变更过程周知项目组以及版本一致性，这样变更控制过程分成以下几个层次
a)变更时从基线库获取最新版本，变更的结果要及时纳入基线库；
b)变更时邮件通知项目组，结束后也邮件周知项目组；
c)变更的过程有记录，且记录形式不作约束，但是强盗变更原因和影响；
d)变更记录标准化；
e)变更根据情况选择性评审，且评审记录纳入变更记录中
f)变更相关文档作相应的变更
2.评估当前的状态，看看项目组的变更控制流程达到层次。
3.根据状态和项目经理沟通下个阶段达成的状态是什么，并以此制定改进计划。
4.经过一段时间的改进再看其过程状态，由此找到该过程变化量，这个变化量也就是绩效的展示点。
以上就是过程改进的四步曲，这种做法核心就是将过程逐步分解达到其可以操作的原子过程，并根据过程的变化量来展示绩效。
以上仅仅一个实例，可能你的所承担的改进要比此更复杂，但是其想法应该是一致的。

不知其他QA们有没有遇到此类问题，谈谈你们的想法~

原文转自：http://www.ltesting.net