二、SQA的理论探索

2.1、过程的 认识

我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。

软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。

现在许多实施CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。

根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了“要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。

如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点：

质量重要

规模较大

这是CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。

上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论SQA。

2.2、生产线的隐喻

如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。

抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含“决策、执行、反馈”三个重要方面。

QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。

2.3、SQA和其他工作的组合

在很多企业中，将SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。

根据hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。

下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。

2.4、QA和QC

两者基本职责

QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；

QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；

注意区别检查和审计的不同

检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；

审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。

对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

在这样的分工原则下，QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。

如果企业原来具有QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。

2.5、QA和SEPG

两者基本职责

SEPG：制定过程，实施过程改进；

QA： 确保过程被正确执行

SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。

QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。

如果企业的SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。

管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。

另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。

这种情况在许多CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！

2.6、QA和组织级的监督管理

有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为“组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。

为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。

他们的职责对照上图的模型，就是执行“反馈”职能。

QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。

SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。

如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而QA来确保这个管理过程的运行。

三、SQA的工作内容和工作方法

3.1、 计划

针对具体项目制定SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：

有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点

明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品

明确审计方式：确定怎样进行审计

明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁

3.2、审计/证实

依据SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。

注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。

审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。

3.3、问题跟踪

对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。

四、SQA的素质

过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程，QA就尽到了责任。

服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程

了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识

了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动

沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。