对于组织而言，敏捷到底是否是场变革，还是渐变并可分解的实践集

　益谈何容易;　在微博上发起的话题#敏捷是否适合华为#实属无意，却引来热议，起因就在于旁听这届ScrumGathering大会时的突发奇想，几个主要诱因：

　　1、本届大会听到最多的关键词是change，虽然也有一些大拿给出了些可执行措施，可毕竟属于意识层次，涉及利

　　2、敏捷联盟惯例性回顾了历年来敏捷在中国的发展形势，地盘粮草人员发展喜人，但真有那么好那么顺?

　　3、华为5年敏捷转型过程中的问题貌似没有其他企业提及，非典型问题难道?我把最大的问题留给了人的因素，即华为敏捷种子的流失性问题;

　　4、私下与敏捷行业咨询顾问圈保持一个良性接触与互动，有不少顾问不愿意再接华为的咨询项目，为何心态如此厌倦，是否与华为流失的敏捷种子心态类似?

　　5、ScrumGathering大会现场发现，在过去的5年中与华为合作过的咨询顾问不少，难得好机会把他们拎到一起来共同回顾下过去5年华为敏捷转型，同时抛出我的困惑;

　　基于以上5点，我决定在OpenSpace场合发个话题，因为相信这些个问题随着企业组织实践应用的深入，规模的扩展，商业压力的加剧，甚至在文化冲突中会逐渐显现出来，有可能是个大型企业组织敏捷转型的共性问题，整理出来也算是对行业的一点贡献吧。可从哪里入手能快速描述清楚并让参与开放讨论的人明白呢?那就从华为的项目群运作模式谈起吧;

　　首先，要知道华为的项目是怎么玩的。在华为，判断一个项目的项目经理是谁，并不是看项目任命书，但通过简单的假设原则可以判断出来，即假设该项目失败，处罚谁谁才是真正意义上的项目经理，处罚的方式多样性，轻则通报批评或丧失机会，重则问责免职。(虽然这么描述过于轻描淡写了，但总体实情如此，关注短期交付的业务线还是权重过关注长期人员能力的资源线，所以处罚对象主要是业务线)。

　　其次，看项目类型。虽然各个不同的产品线以及BG定义的项目类型不同，但大同小异可分为三类：已经赚到钱的、正在赚钱的、将来赚钱的，三种类型决定了分配的资源不同，对于资源的应用目的也就不同。(所以衍生出华为的干部是选拔出来而不是培养出来一说，华为干部的狼性对内也表现在对项目机会的争取上，也是我说的“按事分人”模式，这个也是 @uy杨洪涛 兄弟分析的彼得效应形成的源头)。

　　最后，看项目资源调度权。以“BG->产品线->产品->项目”等自上而下金字塔型的业务交付组织(都是1对n关系)，每层都具备下层的资源调度权，同时每层都会有对应数量级真枪实弹的资源(专家)来cover应对该层可能出现的风险或问题。

　　这才是华为真实的项目群运作模式，这个模式确实显得有点“野蛮”，野蛮的地方就在于它的形态有如初始创业企业的困境，什么都缺，唯一不缺的就是拼劲，只要能完成目标摆平客户就行，这么多年来行之有效，最关键的作用还是干部的成长与锻炼。塔尖的人就是用这种“骄傲的野蛮”方式来平衡各方利益与冲突，而塔中的人也都任劳任怨的适应着这种交付模式，安身立命，勤奋+专业由此而来，华为的生命线模式。虽然这种模式对资源的使用有过度嫌疑，也不排除中间夹杂着众多负面的事实造成更大的伤害，可一代一代华为人都是这么成长成熟起来的，能通过这种锤炼并存活下来的也不会是水货。

　　文章既然是写给敏捷业内人士看的，那么敏捷方面就不多做说明了，组织能力成长曲线的渐进模式科学合理，诱人无比，“按人分事”符合人性下的循序渐进的成长成熟规律和心理诉求。我也是从中受益良多，开了心智，且一开百开。可问题的关键在，或说令人纠结地方在于，我既认同华为的这种项目群交付模式(爬北坡)，也高度认可敏捷的各种科学方法(爬南坡)，单个项目我驾驭得了，可是如果把我架到这种项目群的交付模式顶端，我还是认为自己无法change得了，就如穿上红舞鞋一样不受自己意志支配，就算我真的牛B，change得了，我都怀疑自己会把自己玩死了。所以华为公司引入敏捷，实践的范围从来都局限在某个层次“不怕输”的尝试，但在更大层次的“输不起”领域是一直战战兢兢，或说缩手缩脚的(这个观点其实我是在否定多年前华为敏捷引入之初的争辩，当时的的争论切入点是关于敏捷是否适合电信行业，但我认为当时的这个争论是无意义的，敏捷与行业无关)。顾问一旦撤离，又会很自然的弹回传统交付模式下的运作，这时已经尝到甜头并受到启迪开窍的人反而不适应了，要么选择离开，要么选择在某个还输得起的地方坚守着(如我)，而敏捷留下的呢，当然就是那些分解后剩下的能看得见的东西，本来就看不见的东西都在人文上被带走了，有如一阵风吹过。

　　5年了，一回头，发现身边的伙伴们都不在了，这个就是我最大的困惑，很多观点反驳说这是正常的自然淘汰，我却固执的认为，敏捷的思想反而加速了这个种子的流失率(呵呵，小隐中隐都是流失啊~，大隐也有，但很少)。既然自己找不到解，那就把问题抛给行业吧。自发出话题两天内，转发+评论300多条了，这个数量我看两年来华为内部论坛的最热门博文也差不多如此，给了我很多感触。搜集各路人马观点，发现一个有意思的现象，讨论最终会回到一个最初的敏捷定位问题上，即#对于组织而言，敏捷到底是否是场变革，还是渐变并可分解的实践集?# 或许无解，但这个问题真的很有意思，因为我发现即使是咨询界的顾问们，认知跟观点也存在巨大差异。

　　注：

　　本文理性探讨，拒绝一切阴谋论假设，也不谈什么推行策略，就以咨询界的转型建议为重点参考方向(呼应我本文主题，如何软化这种交付思维?因为说到底，敏捷咨询coach的服务对象，有一点很重要就是给人以信心，给组织以信心)。讨论时切勿动情，如果感到愤怒、难过、悲伤、失望，肾上腺激素分泌异常者请及时离场，冷静后再回来。

原文转自：http://www.ltesting.net