敏捷是银弹吗？敏捷适合华为吗？

　　《对于组织而言，敏捷到底是场从意识到行为的系统性变革，还是渐变并可分解的实践集?》一文发表后，辩论异常激烈，但从辩论过程以及同步设置的问卷调查结果来看，有颇多地方值得回味。尝试总结这一周下来我个人的几个主要收获吧：

　　敏捷自定义：

　　1、 敏捷自定义：敏捷如保健药物，药性是强身健体还是治病救命，不只是医师、制药厂、服用人等群体要有清醒共识，更重要的是药物的服用说明、副作用、注意事项，以及药物的监管等职责也属于行业内的职责范畴。(我个人不喜欢将敏捷比喻成武功的心法与招式的一个原因在于，武功练不好归结于学员心法没有掌握好，成为一个绝对资质问题，但学员自己掌握不好心法，与他的环境他的背景他的经历甚至他的体质等因素相关，但我认为这也是武术教练的教授业务范畴，至少帮人点明早日休练，也是种造化。)

　　2、 敏捷适应性原则：敏捷适合不怕输的业务(探索性试错业务)，这个业务可以指行业、团队、项目……，而对已有成功经验的输不起的业务(强结果目标型)，成功几率小于50%，属投机性行为;对于金字塔型组织结构企业而言，自下而上的敏捷转型成功几率由50%逐层递减，层级越多，成功几率越低;

　　基于敏捷自定义的理解，推理出如何做好coach的几个方面观点:

　　【意识】对于引入敏捷的企业组织或单位，供需双方(企业用户与咨询服务)合作前就须有共识，即对本问题的认知需一致。如有偏差，需沟通并尽量达成理解一致，这是coach该有的专业态度。

　　【范围】如果是扁平化的小型企业或组织而言，本问题可忽略。因为变革成本低也就无所谓是否变革或实践集;而对类似华为这种复杂的组织结构型企业，coach的职能以及作用、甚至副作用都需要相对较长的周期才能显现，如我上一篇文章所说的敏捷种子流失、上层系统惯性对改革层次的回拉影响等问题。这些范畴也属coach需关注范畴，但需要coach更长远的眼光与更丰富的经验;

　　【能力】对于咨询顾问而言，如大型企业客户对于引入敏捷的期望是变革，那么咨询工作的难度就会变得复杂，即问诊前需要了解企业背后看不见的发展模式，成功经验、制度文化等。同时需要把握变革层次在企业组织所处的位置以及上下层接口关系，如何为企业客户量身定制一个适合的转型(变革)方案，即能满足变革负责人的变革期望，带来某些方面的质变，同时又能与变革范围的上层系统实现很好的衔接而不是互斥，稳固变革成果。因此，能引导该层次变革的coach至少需要具备同等管理经验与技术经验的人士，即知其利更知其弊;

　　【条件】敏捷有风险，投资需谨慎：敏捷转型的成功至少需要两个条件，一个是变革范围负责人对变革失败风险的底线可接受(不怕输或输得起)，另外是变革coach需要具备同等能量以及同等经验能力，以应对变革过程中可能出现的动态性问题;但同时具备这两个条件本身就很难达到，同时由于敏捷本身就是一个lowlevel的实用性实践产物，变革的诉求本身反而容易来自受到敏捷启迪后的基层，而对应该层次的变革领导人往往因为变革执行难度(或与上层系统冲突，或与公司整体制度或文化冲突，或与利益相关方冲突)，往往容易退化初衷从变革期望到分解的实践集要求，这时的变革群体更多的不适则体现在心理上，也需要coach关注。

　　敏捷是否适合华为

　　过去的几年，我走遍了华为几乎所有产品线，不管是热门的、冷门的;大规模的、小规模的;长期的、短期的;产品的、平台的;战略性的、合同性的;甚至是行业专项性项目，都有个典型的华为风格，把项目当仗打。所有的战争角色甚至战争案例都能在项目中找到匹配点，小米加步枪的配置与不怕牺牲精神的完美结合成为所有项目负责人一致的引以为傲的成功经验。而这也决定了华为项目背后输不起的逻辑，战争岂容失败。这种思维背后的代价太大，战士“阵亡”、作战部队重组、新兵源补给从某种层次上看为常态，通过战争来提高实战能力观点没错，但现代战争形态早已不是肉搏时期的人海战术，能力不只局限在肉搏场景，且战争也无结束之时，岂能持久。

　　5年前华为发展势头正劲，肉搏狠劲攻城拔寨，敏捷的引入只被寄望于锦上添花，为肉搏技能服务。个别有超前意识的团队自发引入敏捷，就是想走出低级肉搏战术，可战争走势岂是团队可控。那时敏捷是没有土壤的，或者说土壤的养分是不足的，就算是司令，意识到问题的严重性也一样无能为力，有的只能是空愿。敏捷于华为只是一阵风吹过，让很多队伍知道了原来仗还可以这样打，可敏捷也让更多人意识到战争的残酷性，产生了厌战心理。即使到今天，这个问题也一样不容乐观(新成立的各BG仍沿用过去华为引以为傲的作战经验)，就如人一样，不经历一场危及生命的大病，是不会知道健康的重要性的，总以为熬过一个又一个的小病，总有时间可以修养恢复的。

　　敏捷是否适合华为?如果从内变的角度看，通过我前面总结的敏捷适应性原则，华为通过敏捷实现变革的可能性几乎为零。但外变是否真的哪天就突然来了，各人判断不一，有悲观有乐观。敏捷确实只是一阵风，看不到但能感受到的一种自然。如何回归到研发本质的自然，怎么都应该是种趋势。

　　其他碎片观点

　　参与辩论的围观人群里有部分可能是因为对某个过程性片段的字眼展开过度联想，或者是本身对敏捷确实还未完全入门，或对敏捷转型项目实践不深刻，说了些“风凉话”。总结我的一个基本论点，后续将名词“敏捷”，与动名词“敏捷转型”当成两个概念来理解，避免思维进入“敏捷转型”维度思考执行难度而否定前者。或因为对前者理解不够深入而对后者的动机产生质疑。但更多的是避免前者的“狂热”而对后者的过度乐观。

　　“输不起”的思维背负过多包袱，终究会干不过“不怕输”的思维。所以敏捷更适合有挑战性基因的组织或团队。当然任何一个项目都会自认为敢于挑战目标，如成为行业第一，但不怕输最关键的地方在于对犯错行为、犯错人的包容性和处理态度、处理原则上，这点如果可以让组织内从上到下的每个个体都卸掉精神包袱，潜力巨大。

　　还有部分前同事或现同事将敏捷变革初衷往政治动机上联想，以我对参与的主要领导的人格魅力了解，加上华为生存机会体会，这点可能还不至于。更好的解释或许是@uy杨洪涛的观点，如下：

原文转自：http://www.ltesting.net