敏捷实施过程中的4种类型的抵触者

　　人们抵触Scrum转型有很多不同的原因。有些人抵制可能是他们安于现在的工作和同事。他们花了很多年才达到了企业中现在的地位，在这个的团队中，为现在的经理工作，或是确切地知道每天该如何做自己的工作。其他人抵制Scrum转型的原因可能是对未知的恐惧。 “你认识的魔鬼比你不认识的魔鬼要好”是他们的口头禅。还有些人抵制可能是因为对Scrum方法的不喜欢或不信任。他们可能认为缺乏大规模前期设计的迭代开发方式用于复杂产品时将会导致灾难。

　　人们有很多抵触Scrum的理由，也有很多抵触的方法。一些人可能通过合理的逻辑和激烈争论来抵触它。另一些可能悄悄地破坏正在进行的变革。一个消极的抵触者可能这样想：“你认为没有文档是一个好主意?我就一个不留”，所以不写任何东西，甚至是团队达成一致需要持续保存到缺陷跟踪系统中的缺陷报表。另一些可能通过无视变革悄悄抵触的方式，尽可能继续使用老的方式工作，并等待下一次变革和Scrum消失。

　　每个抵触行为都带着人们对Scrum实施的感受的信息。作为一个变革推动者或企业的领导者，你的目标应该是了解人们抵触的根本原因，从中汲取教训，然后帮助人们克服它。对此有许多技巧可以用。但是，你需要慎重选择这些技巧，否则不太可能取得预期的效果。为了帮助选择合适的技巧，我认为思考人们是如何以及为何抵制是有帮助的。我们把人们为什么抵触Scrum的原因分成两大类：

　　1. 他们安于现状。

　　2. 他们不喜欢Scrum。

　　如果它们实际上是对目前方法论的保护，那么该抵触原因可以归为第一类。不论预期是什么类型的变化，这种对Scrum转型的抵触都很可能发生。如果他们反对敏捷的某个具体的影响，那么这种属于第二类，表6.2和6.3提供了一些不同的抵触原因以及每个原因所属的分类。

　　人们可能会因为他们安于现状，所以抵触Scrum

　　安于现状的例子：

　　我喜欢我现在的工作伙伴。

　　我喜欢我当前的角色带来的权力或声望。

　　这是我所培训做事方式，也是我唯一知道的做事方式。

　　我不喜欢任何方式的变化。

　　我不想再主动地开始另一次变化，因为它们总是失败。

　　人们可能因为不喜欢Scrum而抵触

　　不喜欢Scrum的例子：

　　我认为Scrum是一种时尚，三年内我们将不得不转回来。

　　Scrum不利于我们的产品。

　　我进入这个领域就是为了我可以带着耳机，独自一个人呆在。

　　Scrum不适合我们这样的分布式团队。

　　对个体如何抵触的分类则更简单：抵触是主动的还是被动的?主动的抵触发生在采取具体的行动旨在阻碍或干扰Scrum转型。消极的抵触通常发生在有人说会采取具体行动，因为抵触，所以并没有采取具体的行动。结合这两种人们抵触Scrum常见原因以及两种他们将采取的方式，形成了一个二乘二的标准矩阵，如图6.2所示。

　　基于抵触原因和抵触方式得出的4种不同的抵触类型

　　图中每个象限用一个名字来描述这类抵触者，并通过坐标的标签来区分不同类型。怀疑者(skeptic)是一类人，他们不赞同Scrum的原则或实践，但他们只是被动的抵触这种转变。怀疑者善于委婉地反对Scrum，常常忘记参加每日站会等等。这里是指那些真正试图停止转型的个体，而不是那些抱有正确态度的人：“这听起来和我以前所做的事情不同，但我很好奇。让我们尝试一下，看看它是否有用。”

　　在图中怀疑者上面的是破坏者(saboteurs)。像怀疑者一样，破坏者抵触Scrum转型，因为他们对任何现有开发过程的支持胜过对Scrum的支持。与怀疑者不同，一个破坏者通过尝试破坏转型来主动抵触，有可能通过不断的写冗长的前期设计文档的方式，等等。

　　在图的左侧，是指那些因为喜欢现状而抵触的人。他们对自己目前的行为方式、声望、和同事很满意。原则上这些人可能不反对Scrum，他们不过是反对任何危及他们目前状况的变革。那些喜欢现状和主动抵制改变的人，被认为是顽固分子(diehards)。他们往往试图通过团结其他人来抵触Scrum转型.

　　图左侧底部是追随者(followers)，他们喜欢现状，被动地抵触改变。追随者通常不被变革的前景所鼓舞，所以他们常常很少有行动，他们希望变革像时尚潮流一样很快就过去。他们需要看到Scrum已经成为了新的现状。

　　当一个大型企业引入复杂的变革的时候，抵触将是不可避免的。然而，企业中的领导者对抵触的被动反应确实是可以避免的。Paul Lawrence描述了一个合理的回应：

　　当抵触没有出现时，它不应该被认为是需要克服的东西。相反，它最好可以被认为是一个有用的危险信号——它是让我们发现什么事情做错了的信号。用一个粗略的比喻，社会组织中的抵触信号就像疼痛对于身体的信号作用一样有用，疼痛表明某些身体机能失调。像疼痛一样，抵触并没有告诉我们什么出问题了，而仅仅只是觉得有一些不对劲。试图去克服这些抵触是没有意义的，这比不诊断病因而只吃止痛片更严重。因此，当出现抵触时，我们需要聆听，找出根源所在。我们需要做的不是基于新建议的长篇阔论，而是对困难认真的探究。(1969, 9)

　　请注意不要将处理抵触的需要变成了“我们”战胜“他们”的对立氛围。真正的目标是创造一种氛围，让大家感觉到向Scrum转型是不可避免的，而且，正如Borg of Star Trek教导我们的一样，“抵抗是徒劳的”。培养这种氛围的需要并不意味你有绝对的权威可以完全忽略员工的感情和反应，或把Scrum强势推给企业。当员工抵触时，好的领导者不会把员工看成是需要解决的问题，而是理解的他们(Nicholson 2003)。

原文转自：http://www.ltesting.net