介绍
为了在整个 IT 生命周期中将 IT 项目及其操作的成效最大化，Microsoft 解决方案框架和 Microsoft 操作框架 (MOF) 提供了指导文档和各种成功做法。通过它们，小组可以实现有效的规划、构建、部署和操作解决方案。这些信息来源于微软内部进行大规模软件开发和服务操作项目过程中积累的经验、微软的顾问专家的经验，以及在世界范围内 IT 行业里通行的最佳做法，并以白皮书、指导文档、工具、模板、案例研究和课件等形式发布。这些指导和做法被组织成两个相互补充并有效整合的知识体系。
Microsoft 解决方案框架
在预算范围内按期创建一个业务解决方案需要一种经过检验的方法。MSF 为成功地规划、设计、开发和部署 IT 解决方案提供了经过检验的做法。与规定性的方法相反，MSF 提供了一个可以伸缩的灵活框架，以满足任何规模的组织或者项目小组的需要。MSF 指导由原理、模型和用来管理人员、项目和技术元素的准则（大多数项目都会碰到）组成。
Microsoft 操作框架
Microsoft 操作框架 (MOF) 提供了技术指导，从而让组织能够在使用 Microsoft 产品和技术创建的 IT 解决方案上取得任务关键系统的可靠性、可用性、可支持性，以及可管理性。MOF 的指导致力于解决人员、过程、技术和管理等问题。
关于 IT 基础结构库 (ITIL) 的更多信息 － ITIL 是 MOF 的基础，它包含了行业中最佳做法，请浏览：http://www.itil.co.uk/index.html
组队模型基础原理
MSF 组队模型经过数年时间的发展，祢补了传统项目小组自上而下的层次结构的一些不足。
按照 MSF 组队模型组织建立的小组是小型、跨学科的小组，在这样的小组中成员们共同承担各项职责，权衡彼此间能力差异，以便将主要精力集中到手头上的工作中。他们拥有共同的项目前景，以部署项目为中心，坚持高标准的质量和沟通，保持乐意学习的心态。本文描述了小组中的各种角色群，以及他们的目标和职能领域。同时提供了指导，以便使用 Microsoft 的方法根据规模和复杂性的高低来建立小组。
下面将概述应用于 Microsoft 组队模型的 MSF 的各类基础原则、关键概念和成功做法。本章以及整篇文章里的各种主要思想将被重点标出，并将作 MSF 组队模型的细节进行讨论。
MSF 基础原理
MSF 包括一些基础原理和框架方法的里程碑。本部分中与成功的小组相关联的一些原理将被重点标出。
清晰的责任，共同的职责
MSF 将工作进行中需要共同承担的职责和确保工作如期完成需明确的工作责任结合起来。
MSF 组队模型基于这样一个前提，即小组里的每个角色都代表了对项目的一种独一无二的观点，但是没有哪个个人能够完全代表所有的不同质量目标。为了解决这一问题，MSF 组队模型把对各种利益相关人的清晰角色职责与实现这个项目成功的整个小组的责任结合起来了。
在小组内部，每个角色通过对小组本身负责（也对他们各自所属的组织负责）实现该角色的质量目标。在这种意义上，每个角色都对最终解决方案质量的一部分负责。小组成员之间共同承担职责（根据不同小组角色指派）。角色之间是相互依赖的，有以下两个原因：首先，就其必要性而言，因为把每个角色的工作分隔开来是不可能的；其次，出于优先的原因，如果每个角色都了解全局情况，那么小组的效率会更高。这种相互的依赖性会鼓励小组成员对由他们负责的直接区域以外的工作做出评论和贡献，以确保小组所有的知识、能力和经验能够被应用到解决方案里。项目的成功属于所有的小组成员；他们共同分享一个成功的项目所带来的荣誉和回报，他们也同时希望，即使是一项不太成功的项目，也能做到全心投入并从中吸取教训以完善他们的专长。
赋予小组成员权力
在一个高效的小组里，所有的成员都被赋予权力以便根据他们自己的承诺交付任务，并且充分信任小组的其他成员也能实现各自的承诺。类似的，客户也能够认为小组将会兑现其承诺，并进行相应的规划。在最坏的情况下，小组也应该尽快地告知客户项目出现了哪些延迟和变化。
MSF 小组赋予小组成员权力以帮助他们履行承诺。反过来，MSF 小组又要依赖所有小组成员的整体配合和动力来：
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准备好向其他成员作出允诺。 |
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清楚定义自己担负的承诺。 |
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做出一切合理的努力交付承诺的工作。 |
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发现承诺陷入危机时进行真诚的沟通。 |
由于每个参与者的工作都要依赖于其他小组成员的工作，所以一旦一项活动需要一个以上的小组成员参与，那么他的工作就要受到其他成员工作的影响。然而，小组成员不会花时间监视他们的各项工作是否会对别的小组成员产生影响。有效的小组会逐渐形成一种信任，他们了解同事被授予权力正在履行实现小组目标的承诺。
拿接力队打个比方。在接力队中，当第二棒的运动员起跑的时候，他不会减速也不会向后看究竟前一队员离他有多远，他只会集中精力全力加速，跑完赛程后回头接棒，并且他有信心可以从队友手中顺利拿到接力棒。这种信心来源于做法、经验和信任。
在一个复杂的项目中，小组成员需要逐渐形成一种同级信任，这种信任会在实现每项承诺（无论大小）时建立。下面给出了形成这种信任的一些简单指导思想：
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赋予小组成员权力，让其承担指派的承诺。这种授权包括向小组成员提供进行工作所需的各种资源；负责制定决策以有效影响队员的工作；理解队员的权力界限，并不断增加各种可用途径来处理越权问题。 |
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准备好向其他成员允诺。这些准备包含了心态（进行面谈并乐意采取行动）、就绪，并理解承诺的内在含义以及它对当前工作量和资源的影响。这样做的结果就是，不到小组成员清楚承诺的内在含义，就不要作出承诺。相反，小组成员要提出一个更小的、他们能够理解的承诺，例如对这些承诺的内在含义进行研究，然后再迅速坚定地作出承诺。对较小承诺的成功交付将建立小组的信任。 |
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清晰定义自己担负的承诺。这样可以避免一些可能会导致小组成员间信任危机的误会。 |
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做出一切合理的努力来交付承诺的工作。如果一个小组有来自不同组织的成员，那么合理的期望也将因人而异。例如，某些小组成员可能认为在周末工作是合理的；而其他人则可能将他们视为例外或者可能在周末几乎不会去上班。 |
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发现承诺陷入危机时进行真诚的沟通。有时将无法避免事情的变化，原因可能是某些任务的优先级调整、一个意外事件或仅仅是因为一项工作延期完成。及早的进行沟通将使与之相依赖的其他小组成员可以有机会制定相应的计划。也许他们还可以提出解决这些问题的途径。 |
在大多数组织中，这些行为与企业文化是融合在一起的，队员们已经将它们视为一种文化，因此很少讨论它们。但是，MSF 小组有时需要与不同的组织一起工作，在这些组织中的相关的价值观念并没有被完全地了解和注重。这些组织常常呈现出一种高度推诿的文化，这种文化约束着应该开放的信息流。在这些情况下，小组领导应当根据这一点来清楚地陈述他们的期望并帮助新的小组成员适应这种工作方式。
聚焦业务价值
MSF 组队模型提倡将小组决策建立在小组对客户业务全面的认识以及项目交付过程中客户能动的参与之上。产品管理角色在小组中担当客户的拥护者，这个角色常常由客户组织中的成员来担任。产品管理有其业务案例，这些案例保证了从初期战略工作开始的连续性。产品管理职责的一部分是确保关键的项目决策建立在一个健全的业务认识基础上。
发布管理角色会确保顺利的部署和各项操作。通过这些工作，该角色在解决方案开发、部署以及不断进行的各项操作之间起桥梁作用，它确保项目交付组时刻了解其决策在产品操作过程中对价值交付的影响。
共同的项目设想
MSF 全力提倡采用一个共同的设想，以便把注意力放在小组的工作方法上，包括在一个操作环境里交付 IT 解决方案或是提供 IT 服务
对项目和过程的目标有一个清晰的了解是很重要的。因为小组成员和客户都在猜测这项解决方案能为组织做些什么。一个共同的设想将使这些猜测明确化，并确保所有参与者都在为完成相同的目标而努力着。共同的设想是 MSF 组队模型的基础之一。
当所有的参与者都了解了这一设想并朝着这一设想工作的时候，小组便能够根据成员使自己的决策与这一设想体现的更为广阔的小组意图相吻合，从而获得他们的权力。
没有共同的设想，小组成员可能出现与目标相抵触的观点，作为一个团体的交付将变得更加困难。并且即便小组完成交付，小组成员也很难确定自己的成功，因为这种成功依赖于他们评价成功的设想。
保持灵活，预测变化
MSF 认为事情在不断发生变化，将一项 IT 解决方案交付项目与这些变化相孤立是不可能的。MSF 组队模型确保所有核心的准则在一个项目的始终可用性，这些核心准则将有助于由各种变化引出的各项决策。当新的变化产生，MSF 组队模型将强化解决这些问题的灵活性。所有小组角色对决策制定的贡献确保了对问题的深入研究，确保了以批判的观点对问题进行探讨。
推动开放式沟通
从历史上看，许多组织和项目的操作单纯以需要认识为基础，它将频繁地导致误解同时影响了小组交付一项成功的解决方案的能力。
MSF 提出一个开放式的真诚的沟通方式，这种沟通存在于小组内部以及小组与关键利益相关人之间。开放的信息流不仅减少出现误解与成效耗损的频度，而且确保了所有小组成员可以降低项目周边环境中存在的不确定性。
同级小组的方法涉及了在关键决策中的所有角色。它是共同的小组设想被视为解决方案交付过程的基本开端的原因之一。它也是 MSF 风险管理的基础，MSF 风险管理全力提倡所有小组成员运用风险意识辨识问题和分析问题，提倡促发一个无推诿的文化环境来实现风险管理。开放的、真诚的讨论做好工作的标准以及应该如何改进工作提供了 MSF 寻求营造的学习环境的基础。
有一些重要的因素可能抑制小组交流的开放性，例如个人和业务信息的机密性。然而，小组成员在决定保留这些信息时应该认真询问自己，以保证保密的原因确实是不可置疑的。如果小组成员已经通过开放的交流建立了信任关系，并且在大多数场合上都开诚布公，那么他们便能够向同事解释之所以这样做是因为存在高于一切的理由，并且让同事相信这些理由是以实现项目的最大利益为基础的。
