---在大多数软件企业看来，CMM只是一张通往海外的通行证，或是一张让客户放心购买软件期货产品的质量保证书。但实际上，开始实施CMM只是踏上不断优化自己、修正自己的一个起点；起点延伸处是一条没有终点的路；路上充满了引领企业“更上一层楼”的路标。
---胡大庆是摩托罗拉中国公司大中华区网络方案部研究开发中心的经理，每当他面试前来应聘的人，都会问对方：“为什么想来我们研发中心？”近来，有一个回答，他经常听到“因为你们CMM做得好，我希望能在这儿得到这方面的学习空间。”胡大庆所在的研发中心已于2000年12月通过了CMM5级的认证。据介绍，在我国境内目前只有两家企业通过了CMM5级认证，另外一家是摩托罗拉中国公司的软件中心。这样的稀缺资源难怪让想了解、学习CMM的人趋之若鹜。
---CMM软件工业化的大纲
---CMM（Capability Maturity Model For Software，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMU SEI）应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。1991年，CMM1.0版本面世，1992年，他们又推出了CMM 1.1版本。
---CMM提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度认证标准。CMM标准共分为五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级，从低到高，标志着软件生产的计划度越来越高、生产周期越来越短、成本也越来越低。业内人士认为，“CMM既是软件企业走向国际市场的通行证，也是用来衡量类似期房的软件质量的保证书。”
---除此之外，CMM还是一个软件生产工业化的产物与检验标准，是软件工程化的核心环节。“CMM为软件企业进入工业时代制定了一个大纲。”于是，一些以往就专注于提供软件工程开发解决方案的软件公司就以这个“大纲”为标准，帮助软件企业克服提升质量过程中的各种矛盾。瑞理（Rational, Nasdaq 的 100个指标股之一）软件就是这样一家提供软件工程化工具的公司，摩托罗拉网络研发中心从CMM4就开始使用它的软件。
---在瑞理耳濡目染了许多软件工程化的理论，使瑞理中国公司的技术总监吴穹对CMM有着更深一步的认识。“它告诉企业怎么做软件工程，有哪些要求，如何检验，每个阶段的重点是什么、应该做什么。这个框架为软件工程化提供了一个循序渐进的模式，并不是将这个过程简化为一步,从0到1。”吴穹认为。
---软件企业实施CMM基本上都是从2级，即可重复级起步的。吴穹认为：“二级已经不简单了。对一个软件企业来认为，达到二级的要求就基本上进入了规模开发，开始跳出作坊式的开发模式，能把一个项目的经验或好的方法重现在下一个项目中，基本具备了一个现代化软件企业的基本架构和方法，具备了承接外包项目的能力。”
---从二级一直往上走，是不间断的改进过程。“效率不断在提高，时间控制更严格，品质更有保证，管理更有序。可以逐渐具备承接跨地区、跨部门的大型项目的实力。”
---根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。
---CMM 重构企业
---在胡大庆的时间表上，1995年底才成立的摩托罗拉中国公司的网络研发中心，在实施CMM上三年内完成了三级跳：1998年内部评审，取得了等同CMM3级的水准；1999年底达到了第4级；2000年的12月通过了5级。
---“但我们是从成立之日起就开始着手准备实施CMM的，算起来也有5年半的时间了。当初积极准备实施CMM是因为摩托罗拉的高层质量管理委员会在90年代中期制定了一个政策，明确规定所有从事软件研发与测试的部门都必须采用CMM，并在规定年限内达到三级或是更高的级别。这是一个研发政策。”摩托罗拉的这个全球研发政策无疑是其中国网络研发中心与软件中心达到CMM5的最大推动力。
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