---在实施CMM的整个过程中，胡大庆很重视研发中心步入CMM的起点,1998年做的内部评估。这次评估“让拿着地图的我们不但明确知道目的地是什么地方，而且还找到了自己究竟在什么位置。”
---在吴穹的眼中，侧重于软件生产过程的CMM的实施，被提升到软件企业重构的地位。摩托罗拉中国网络研发中心5年多来的CMM之路正佐证了他的这种看法。
---胡大庆在清点5年多来的收获时，可谓颇丰。
---“最根本的收获是每一个具体参与其中的员工，无论是项目经理，还是工程师，甚至一些高层管理人的做事方法逐渐变得标准化、规范化了。”
---以往，软件企业某些关键的开发人员离开后，往往会给企业造成很大的损失，甚至使一个项目前功尽弃。而在CMM框架中，运用2级中的一个基本软件工程（KPA）就可以使员工自觉而规范地管理软件生产过程中所有的资源、阶段性产品、产品源代码、文件以及最终生成的产品。“严格遵循这套管理方法，程序员写完一段代码，经过一定测试之后，一旦提交到某个公共地方时，这个东西就不是你的了，已经成为项目小组或者是整个企业的了。如果你想对它进行任何修改，都要按照规范的程序把它从公共区域提取出来。”规范的过程控制，将软件企业由于人员流动带来的风险降到了最低，同时还促使他们养成良好的职业素养。
---受益者还有摩托罗拉研发中心的项目经理们。CMM可以有效地缩短项目组中新参加人员进入状态的时间。“过去，给新到项目组工作的同事解释流程、规矩很费劲。要是新加入的员工经过CMM的基本培训的话，进来以后，只要稍微澄清一下，他就能知道怎样按定义好的文件与流程来做事情。”