项目风险：一种不确定的事件或状况
包含6个子过程：风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划、风险监控
1.1风险管理计划：决定如何进行项目风险管理活动的过程。之前要做的是范围定义。
1.2风险识别：确定哪些风险会影响影响项目，并将其特性记载成文。输出是风险登记册。
重点掌握 相关的工具&技术：
文件审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术
信息收集技术：集思广益法、Delphi法、访谈法、根本原因识别(鱼骨图)、SWOT分析
1.3风险定性分析：确定风险的重要性，排优先次序
工具&技术：概率/影响矩阵(PI矩阵)
1.4风险定量分析：从数量上分析已识别的风险对项目目标的影响大小，分析详细的概率和后果，以数字
说明。重点掌握 工具&技术：龙卷风图、决策树、蒙特卡罗模拟。
1.5风险应对计划：为项目目标增加实现机会、减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程。
风险效用函数：风险反感者、冒险者、中立者。PMI建议理性偏冒险
消极风险或威胁的对策略：回避、转嫁、减轻
积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高
威胁和机会的应对策略：主动接受、被动接受
应急应对策略：应急储备、管理储备
残留风险与次生风险
1.6风险监控：包括：识别新生风险、重新分析现有风险、监测应急计划的触发条件、监测残余风险、
审查风险应对评估其效力。
权变计划：对以往未识别或被动接受的风险采取的示经计划的应对措施。
是应对措施，而不是计划
2、项目采购管理：
包括5个子过程：采购计划、发包计划、卖方应答(询价)、卖方选择、合同管理、合同收尾
2.1采购规划：确定买什么，不买什么，购买还是自制。之前的过程是范围定义
工具&技术：自制或购买分析
合同类型：按卖方风险高到低排序：
固定总价、固定总价加奖励费、成本加奖励、成本加固定费、成本加成本百分比
对买方的风险则反之。
掌握每种合同类型的特点
还有一种工料合同，即时间与材料合同：与成本补偿合同类似，同属敞口合同。
2.2发包规划：对确定要购买项形成相应的要求。为以下两个过程：卖方应答和选择卖方做书面准备
2.3卖方应答：从预期的卖方那里得到如何 项目需求的应答，实际工作通常由卖方完成，买方通常
无须支付任何费用。
输出是合格卖方清单，即短名单。
2.4卖方选择：确定最终卖方
了解下相应的工具&技术：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判
2.5合同管理：双方确保本身与以坟者发行其合同义务，并确保自身的合法权利得到保障。
了解下相关的工具&技术：合同变更控制系统、索赔管理
输出：合同文件
2.6合同收尾：完成与结算合同的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一份合同。
2.7与合同相关的一些术语：
仲裁arbitration、终止termination、保函bonds、违约breach、弃权waiver
3、总结：
实际项目中，项目风险管理一般都有涉及，但PMBOK中讲的方法，有点偏理论化，实际中，风险识别、分析主要靠过去历史经验、以及大家头脑风暴分析多些。
采购管理，工作中较少涉及。但章节中对于采购中每个子过程的输入输出，还是可以参考。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
