金蝶K/3供应链管理解决方案双桃集团案例

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走进青岛双桃精细化工集团有限公司（以下简称双桃集团）的大门，不会使你感觉到丝毫的现代化气息。这家创建于1919年的老牌国企，办公大楼沿用的是上个世纪五十年代的“工字楼”，大量生产设备也是在同一时期

安装到位的，厂房围墙上文革时期的各种标语仍依稀可见。那么，凭借这样的硬件设备，双桃集团是怎么成为国内第三大染料供应商的，又是怎样成为代表工业现代化的ERP建设标杆的？

回忆当时ERP的实施过程，供应方金蝶青岛分公司经理王晨光仍“心有余悸”。王晨光早年曾为双桃集团做过一套财务系统，但由于种种原因，系统最终并没有真正发挥作用。“一家传统的企业，传统不在于行业规范上，而在于管理经营者的观念上。”王晨光对这一点仍记忆犹新。

直到今天，双桃ERP通过多方专家评审，被认定是一个成功的建设项目时，王晨光仍坚持自己的观点，“因为这个企业确实找到了合适的执行人，如果这个项目没有杨福金，是绝对成功不了的。眼下，很多企业一搞信息化就找企业监理，我觉得真不如找一个专业的顾问。一个项目的完成不仅需要产品、技术，还需要有合适的执行者。”

外来的和尚好念经

1999年10月8日，青岛染料厂改制成立双桃集团，同年双桃集团对领导班子进行了调整，紧接着又对企业内部结构和工作流程进行了两次大规模重组。重组后的双桃集团只保留了行政部、市场部、生产部、财务部、质量检验部门五个主要科室，集团内不再设置副总，各事业部的部长、部门经理与总经理直线联系。机构的平面化，提高了整个双桃集团的运转效率。

2001年底，双桃董事长、总经理亲自挂帅，带领信息部主任、生产部主任以及财务人员先后到济南、淄博、烟台、大连等地考察商业化软件，从而掀起了一场长达数个月之久的ERP知识普及运动。但当时的双桃集团并没有一个具备ERP实际建设经验的人。“类似这样的情况，在中国大型传统工业企业非常普遍，缺乏有经验的信息化建设主管已经成为通病。”一位Oracle项目咨询顾问曾告诉记者，他在一个项目实施过程中，因为对方的财务经理完全没有信息化实地经验，提出了大量“不可为之事”，双方为此曾进行了长达半年的马拉松式的讨论。

为解决“贫血”问题，双桃集团的高层一直在寻找“外脑”。就在这个时候，时任烟台汽车制造厂总会计师、信息化负责人的杨福金在一次企业参观中，被双桃集团的伯乐们相中，并最终成为双桃集团企业信息化的总负责人。

虽然作为新任的总经理助理并全面负责双桃集团的信息化建设，但杨福金并没有正式进入双桃，而是扮演了一个“走穴CIO”的角色。在今天，回顾杨的成功，还有很多人赞同他的做法，“外来的和尚好念经。一旦全身进入企业，就必然会进入企业内部的利益关系网。当自身对某些抉择发生直接利益关系时，问题就变得难以处理了。”

但在实际工作中，还是会遇到一些问题。每到这个时刻，杨福金会坚持自己的观点：“在信息化项目建设中，很多实施问题意见是不统一的。作为外来人，我尽力做通工作。比如说出纳，我和他谈过一天，开始他坚决不同意一步到位上系统管理财务，出了问题谁负责？最后我向他摊牌，从职称上，我是高级会计师，他是会计师；工作上我经验更丰富，出了问题我负责。这样才最终解决了问题。”

双桃集团内部有大量接近退休年龄的老会计，思想比较顽固。逐一的解决问题成为了一件非常繁琐的工作。但杨福金坚持认为，这些问题也不能马虎，必须一一解决，不能在企业管理上留下任何盲点。在双桃信息化建设中，杨福金为公司定下了一条规矩，即：计算机操作方面，自己的工作自己做，不允许设立专职的人员。就这样，一些年纪很大的老职工虽然最初的时候连回车键也不认识，但最后仍学会了计算机操作。

个性化

在ERP实施过程中，企业的个性化需求必须得到相应的满足。双桃集团作为染料行业，其生产计划具有很明显的阶段性特点，不同季节都有各自的色彩需求。为此，在2002年3月双桃集团正式与金蝶公司签订K/3 ERP软件购置与实施服务合同后，杨福金利用自己在机械加工行业积累下来的库存、资金管理经验，有针对性地在青岛ERP项目上做出了个性化的建议和修改。

针对信息化系统的采购功能，双桃集团的高层提出，一定要实现网络采购。而当时的K/3 ERP产品中还没有包含这样的供应链功能。于是，杨福金在一次与金蝶高级副总裁金卓君女士的交流中，提出了这样的需求，“能不能派几个开发人员到双桃来根据需求进行开发，实现双桃的网络采购订单管理。”杨福金粗算了一下，金蝶来两个开发人员，一个月完成项目的开发，而这个项目可以为双桃带来很大的效益。一般企业虽然可以实现采购资金的零库存，但实际成品却很难实现。虽然通过零库存资金占用，企业可将资金压力转嫁给供货方，但是羊毛出在羊身上，企业仍然摆脱不了供货方最终成本提升所带来的压力。双桃的初衷是 利用网络采购形式实现双桃与供货商的“双赢”。

2002年4月底，双桃集团基本完成了企业信息化建设基础设施网络的铺设，同时进行了人员培训、系统定义和系统初始化，从而扎实地完成了系统实施前的全部准备工作。2002年5月，财务系统、销售系统、采购系统、仓储系统初步完成系统切换。经过两个月的完善，顺利地完成了企业ERP第一阶段的实施工作。2002年9月开始进行生产计划、车间管理、成本核算系统的初始准备，10月份完成切换，成功地完成了企业ERP第二阶段的实施工作。2003年1月份开始，企业ERP实施进入了关键的第三阶段的工作，系统开始对生产经营过程中资金、成本进行控制、考核，实现管理出效益目标。通过系统建设，各项财务账款做到了及时通报，而在以前，查看会计账、应收账款、应付账款，都是月底才能开出一个真实的数据。

意料之外的效果

除了财务管理方面的巨大收获外，ERP系统还对双桃集团起到了一个意想不到的效果，即协助企业提升了生产自动控制水平。化工行业属于连续性生产的流程型企业，生产系统的计划、实时调度、实时监控具有十分重要的地位。对连续性生产的流程型企业来说，保证生产线稳定、满负荷生产是降低产品消耗、降低成本的前提和关键，也是企业安全生产、环境保护的需要。

在发达国家，企业的各道工序间全部使用计算机自动化控制，但双桃生产流程中的很多工序间不是使用自动阀门，而是采用老式手工阀门完成。粗略的手工操作下，产品质量和产量受到很大影响。王晨光介绍说：“作为化学反应，投入原材料之后，及时开阀等等手工操作非常重要。按照最恰当的计算，一种产品收量可能是95%，如果晚五分钟，就成了85%了，这就基本意味着10%的利润没有了。”

更新双桃集团现有生产设备投资巨大，轻则上千万，甚至上亿元投资，但是信息化工程可以通过加强质量标准监控，提升工人操作责任心，最终达到提高生产能力的作用。使用ERP自动化管理后，质量监控体系严格给出每一个反应炉的成品率，工人操作意识大为提高。

作为传统的国家基础工业，化工行业起步早，某些企业的历史甚至可以追溯到抗日战争时期，大量企业在上个世纪五十年代就完成了生产系统的基础设施建设。面对今天的国际市场竞争环境，国内化工企业技术落后、生产设备陈旧等等“短板”逐渐暴露出来。在新的时代下，大量这样看似“陈旧”的企业还在发挥着举足轻重的作用，运用投资少见效快的信息技术手段提高化工企业服务能力已经成为当前的一个热门话题。

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