过程缺陷是主因
1995年，The Standish Group调查了全球352家软件组织的8000多个软件项目。调查结果表明：31%的项目在完成前被取消，浪费800多亿美元;53%的项目消耗了189%的预估成本，只有16%的小企业、9%的大企业按时交付了软件产品。
12年后，美国南加州大学的Barry Boehm教授对影响软件项目成功的主要风险因素进行调查，总共调查67人，这些人有平均27年软件企业软件、硬件、系统的工作经验。调查结果排出了影响软件项目成功的前十大风险，无一不和过程有关。
上述问题的存在，也严重制约着我国软件企业的国际竞争力的提升。同时，我国软件企业改进软件生产过程的效果并不理想。可以说，如果不解决过程的持续改进问题，我国的软件企业很难真正走向世界。
如何迈向高级别CMMI
高级别的过程能力意味组织可以在数据的基础上，定量控制所关注的过程属性，在过程稳定的基础上预测过程和过程产品的质量，并在统计管理的基础上解决引起过程波动的偶然因素，进行持续的过程改进。高成熟度的过程，需要在统计控制理论的基础上保证过程的稳定，并稳步提高过程的性能和能力。
目前在CMMI高级别的过程改进中，普遍存在以下误区：
1.以为做了很多度量，并经过很多人的评审，就达到了高级别。高级别过程改进的关键是做了度量正确的事情，并用正确的技术分析来解释这些度量的结果。所以我们必须等到有了足够准确的数据，才能尝试高级别的量化控制。
2.孤立量化的控制过程或者属性，而且不能对控制目标和结果做出合理的解释。度量或者量化控制都是管理的一种手段，而管理本身只是服务于组织的业务目标。所以，有些组织为度量而度量，为控制而控制。照本宣科地建立量化控制目标，一方面与组织的业务目标脱节，导致高层管理不能体会到过程改进的效果;另一方面使一些控制目标相互割裂孤立，不能形成有效的控制体系，无法对组织所关注的过程及其属性进行合理、全面的解释。
3.不能准确理解和建立过程性能模型。高成熟度级别的组织，由于关键过程已经稳定，所以可以在此基础上，建立过程和其下游过程相关属性的性能模型，以预测过程的下一步状态，进行合理的调整和更加准确的过程控制。性能模型应在统计分析技术的支持下建立。故成熟度越高的组织，其过程的可预测性就越好。
由此可见，实现高级别的过程改进，主要包括以下几个方面：
1.建立系统的过程数据库。这就要求期望冲击高级别过程改进的组织，必须认真做好CMMI3级的工作，建立组织内系统的过程数据库和资产库。我们有些已经实现CMMI3级的组织，过程数据散落在各个区域，缺乏通畅的渠道来支持数据的及时收集，导致数据的采信度低，度量分析也比较困难。
2.合理有效地建立过程性能基线，是实现高级别过程控制的重要基础。主要步骤如下：(1)确定过程量化目标：根据组织的业务目标，建立过程改进的目标和量化控制的过程及其属性目标。(2)选择数据构造数据样本：在目标确定后，收集活动执行的数据，构造数据样本。(3)度量数据样本，分析数据散布和波动的原因，改进并实时观测，确定改进的有效性，逐步达到期望的过程性能和能力。(4)确定过程稳定是否达到，从已观测分析的历史数据中，分析过程的相关总体统计量，建立过程性能基线，统计过程控制过程的稳定。 [Page]
3.建立多层次、多维度的数据采集、分析和量化控制体系。CMMI4级的目的是统计控制过程的稳定，发现异常并及时纠正。所以当出现异常时，需要其下层和相关的数据支持。譬如项目数据异常时，我们需要分析其相关任务，甚至任务执行人的数据，才能发现真正的引发异常的原因。我们有很多的组织害怕异常，其原因一方面是对统计过程控制的意义缺乏正确的理解，另一方面就是没有足够的数据和正确的方法来分析异常的原因。事实上，虽然在统计控制原理中，异常是小概率事件，但对软件过程而言，由于其本身不是一个大批量生产的过程，异常其实是不可避免的，而且有些异常并非表示过程一定向着坏的方向发展。
对于CMMI5级的组织，更需要足够的相关数据，分析过程改进的机会，并在统计控制状态下进行改进。
CMMI5绝非终点
实现CMMI高级别的过程改进，是软件组织成熟的象征。但我们必须清醒地认识到，过程的改进必须一步一个脚印，循序渐进并且踏踏实实。否则，改进只是一纸证书，不可能给组织带来真正的回报，即便一时在竞标中获胜，也会因“内乱”而得不到真正的利益。建立畅通、有效的组织过程数据库，及时收集真实的项目和过程数据，并进行合理有效的度量分析，是高级别过程改进的基础。否则，高成熟度只是空中楼阁。
对于软件企业如何冲刺CMMI5级问题，笔者以为，冲刺意味着接近终点，CMMI5级绝非意味着过程改进的终点，而恰恰是组织可以在统计控制状态下，开始持续的过程改进。所以，希望本文可以对有意进行高级别改进的组织起到一点帮助。
不要曲解CMMI的本意
最近几年来软件外包在我国持续升温，全国很多软件园都以软件外包为主题，很多软件企业也把外包作为企业的主要利润增长点。
CMMI认证被认为是进入软件外包市场的敲门砖。为了拿到那张代表资格的CMMI证书，不少软件生产企业不惜数百万元的巨额投入。CMMI认证热潮可谓此起彼伏。这些企业把CMMI认证当作提升实力和走向世界的通行证。
但与CMMI认证热潮相对的是，有些软件企业的生产过程并没有得到真正改进。认证通过后，认证文档没有人看，CMMI模型对过程的要求没有人遵守，工期依然拖后，软件产品的质量问题仍然很严重。
这些企业都曲解了CMMI模型的本意。制定CMMI的根本目的是为了改进软件的生产过程，从而整体上提高组织的生产质量和效率。它不是软件企业走向世界的通行证，也不是企业实力的象征。如果企业不是以过程改进为目的进行CMMI认证，而把获得CMMI证书当作其终极目的，那么企业除了不能从根本上提升自身实力之外，还可能会因此误入歧途。 正如软件专家、UML之父Ivar Jacobson博士在访华期间提醒中国软件企业时所说：“要谨防CMMI陷阱。如果采用不良的软件过程，通过CMMI的级别越高，软件企业生产不合格软件的过程越有效率，而不是使企业开发出更好的软件。”
延伸阅读
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
