金蝶K/3集团财务管理解决方案四联集团案例

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在工业生产中作为“倍增器”的仪器仪表行业，在美国虽然只占经济总产值的4%，而它拉动的相关经济产值却达到社会总产值的66%。

可以说一个国家仪器仪表行业的发展水平是国家科技水平和综合国家力

的重要体现，仪器仪表的制造水平亦反映出国家的文明程度。

上个世纪后期，中国四联仪器仪表集团有限公司（SIC）—中国最大的自动化仪表综合性生产基地之一，却步入了发展过程中的低谷。尤其是到了20世纪90年代后期，公司经济效益大幅度滑坡，连年巨额亏损，几乎走到了崩溃的边缘。

一个大型国企走到这一步往往原因是多方面的。四联集团率领着旗下的二十几个分厂和控股公司开始了荜路蓝缕的改革之路。不过四联集团改革的过程中却出现了一个有趣的现象:四联集团在不断强化集团集中管理，而四联集团最重要的分公司之一川仪九厂却再要把公司分得更小—川仪九厂决定把自己再分为5个事业部、每个事业部独立运作。

企业究竟是做大的好，还是做小的好的呢？这似乎是一个几十年来管理学界一直在讨论的问题，杰克.韦尔奇在对GE进行变革时，就提出过21世纪的企业理想:21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。

大企业和小企业的辩证说起来很简单，在实际的企业管理中却非常难以控制，比如在四联集团要用集团管理整合用资本纽带联结在一起的二十几个分厂时，遭遇的困难和阻力是集团领导们开始时始料未及的，而川仪九厂的王道福厂长在分权的过程中又要如何才能做到让议论纷纷的干部和群众都信服呢？

四联集团要集权，川仪九厂要分权，它们为什么要改革？思路正确吗？最后成功了吗？带着这些问题，记者走访了位于重庆工业50强之一的四联集团。

大企业的力量

四联集团经过三十多年的发展，已经形成了一个以仪器仪表业务为核心的业务多元化的国有大型企业集团,拥有遍布全国的几十个销售公司以及进出口贸易公司。这些分公司不但业务不同，和四联集团的产权关系也都不相同。整个集团没有发挥任何集团效应，各分厂、公司一盘散沙、各自为政，各分公司老总成了最有权力的人。

2000年，原四联集团—年轻的副总向晓波临危受命被推上了四联集团公司总经理的岗位，作为一名技术专家型的领导，向晓波很快敏锐地捕捉到了四联在竞争中落后中症结之一—技术落后。在公司董事会的支持下，他果敢地提出把缩小与发达国家技术差距，调结构、上规模作为企业发展战略定位。 解决四联的核心技术缺失问题必须要利用集团的整体力量。整合研发之后，集团效益取得了惊人的效果！短短几年，一批具有自主知识产权、比肩国际先进水平的高新技术产品相继问世，2002年，公司新产品销售收入贡献率达到31％。

产品研发的集团整合取得了这么好的效果，下一步应该是资金的集团整合了。

四联集团以前曾使用过四维、中联、九强、新中大、用友、金算盘等多家软件公司的财务系统，可是最后都因为实施后散乱不统一，数据共享性差，致使整个项目实施处于一种无法监控的混乱状态。十几年来累计投入数百万元在各分公司零零碎碎建立的信息系统反而成了集团统一的绊脚石！

雷厉风行的集团领导决定废弃旧系统，以一次集团统一的ERP实施为契机实现集团财务、物流的统一。适应并促进企业体制改革;应用集中式管理技术满足集团强化集中管理思路;信息化的目标就是实现全集团的管理信息共享、集中、集成。

金蝶K/3ERP的集团财务在业界很有口碑，更重要的是四联集团总经济师刘绍云觉得金蝶软件对集团财务的管理思想对四联很有启发意义，将是四联统一集团财务和资金管理的一次契机。最后四联就选定了K/3ERP作为整个集团的信息系统，当然这条ERP之路不是一帆风顺的。

K/3ERP取消了各分厂的银行账户，分厂不再直接对银行结算，所有资金往来由集团的结算中心统一进行，而各分厂还要取消自己的总会计师，可以想象如果那些原来有小金库、账务有问题的分厂该有多不情愿啊！开始有些分厂的领导也百般消极抵制，信息部门不得不通过集团管理改革会议统一思想，加强引导解决冲突。

四联集团的ERP实施采用了总账，报表、现金管理、财务分析、固定资产、应收管理、应付管理、工资、合并报表、结算中心、采购管理、销售管理、仓存管理、仓存核算管理、现金流量表、计划管理、成本核算管理等17个模块，总用户数达到200多个，全面覆盖财务、采购、生产销售等领域。

在使用金蝶的“金手指六步实施法”使得这些模块平稳上线之后，ERP就开始个四联集团带来了响当当、看得见的效应。金蝶重庆分公司的罗总给记者举了一个生动的例子，原来四联集团每个分厂分别面对银行，不受重视，而现在作为集团大客户，银行都主动与他们合作了。

四联通过金蝶K/3结算中心系统运用，集中各分厂的资金，使资金在整个集团内集中控制、灵活调配，2001年节约银行利息500多万元。通过采用严格的集团财务核算控制，全集团费用比预算低8个百分点。严格的往来账管理大大提高了回款率，同时在2001年收回了500多万的死账、呆账。大大降低了成本。

通过运用金蝶K/3的物流系统（进、销、存）、生产计划管理系统，举川仪九厂为例，它的物资平均采购成本比2000年下降了2个百分点，仓存占用资金比2000年净少20多万元（2001年的生产量比2000年大）;通过运用金蝶K/3的集团采购招标管理系统，全集团大宗物资采购的平均成本比上年下降了7个百分点。

最重要的是ERP提高了管理决策的正确性及及时性。四联集团资金的整体优势完全发挥出来了！

大企业的力量在四联集团整合集团财务和实施ERP之后完全发挥出来了！不过一直充当四联集团信息化先锋的川仪九厂又为什么选择把企业分小呢？

小企业的灵活

川仪九厂是四联集团下属生产自动化仪表的企业，当年九厂也曾经和四联集团一样在深渊徘徊，难以想象今天蒸蒸日上的川仪九厂在1999年的时候销售收入只有1900万元，亏损500多万元，工资也发不出来，几乎到了破产的边缘，用厂长王道福的话来说，“当时几乎所有国有企业的毛病在我们身上都有”。也就是在这个企业生死存亡的关键时候，王道福走马上任。

王道福一上任就决定对九厂进行从组织结构、市场到管理制度的全面改革，王道福发现九厂分了分析仪器、自动化仪表、环保工程等六条产品线，如果完全合在一起，从销售、生产到服务统筹调度要花去特别多时间，效率特别低。效率低对市场反应慢，在竞争激烈的市场上就跟可能一败涂地。

王道福决定把九厂按这六条产品线分为6个事业部，把销售、生产、服务都放进部门，技术研发由总部来做，采购由部门报需求、厂里统一采购， 在6个事业部上，总部有物资供应部、市场部和财务、人事。这样6条产品线都可以最快速度响应市场，响应客户。不过分权之后又一个问题浮出水面:分成了6个事业部，任命谁大家都不服气？王道福到底能下放多少权力给各事业部？分成了6个事业部，王道福管得过来吗？怎么办，王道福决定赌一把，于是在全集团第一个使用信息化加强全面管理:金蝶的财务、物流、生产计划及OA、CRM软件。这样一来，企业作任何事情都有了可追溯性，大家的工作流程都有据可依，增加透明度。

上马信息化后，随着财务的漏洞逐渐被补上，企业的资金运作情况越来越好，王道福决定开始进行充分的授权。

王道福告诉记者“以前干部任命，大家都认为是靠关系，但是我上马信息化过后，大家开始养成凡事都拿数据说话的习惯。”有了一套系统的考评后，王道福开始充分的授权，大胆任用年轻人。

现在王道福可以随时随地查到每个人的工作情况，决定这个人是否继续呆在这个位子，实行企业信息化后，把王道福的分权变得可行了。

王道福决定把很多事都放手让事业部领导去做，因为有很好的系统监控整个项目的进程，要是有问题，他随时可以监控和调整。

而每个事业部从领导到员工都不敢偷懒，系统清清楚楚地记得哪个部门做的好，哪个部门做的差，哪个人做得好，哪个人做的差！王道福随时可以撤掉有问题的是事业部领导。

在信息化的支持下，王道福的分权也成功了，小企业的灵活和效率优势充分体现出来，九厂在每年以30%的速度成长，2003年的销售已经可以做到5000万到6000万，4年翻了两个筋斗。整个效益从亏损500万三年后扭亏为盈，2003年估计盈利300万以上。

结束语

从四联仪器仪表集团和川仪九厂的例子来看，大企业的力量和小企业的灵活可以在一个企业里辩证地得到体现，不过这需要科学的管理体系来支撑，而先进的信息系统也是必不可少的！     

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