企业文化对 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业， QA 应该倾向于服务职责;而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业， QA 就应该倾向于监督职责。
配置岗位人员
在建立组织结构过程中设立了 QA 工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。从大体上说， QA 人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。
全职就是设置专门的 QA 人员， QA 的主要职责就是质量保证工作。在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对 QA 来说可能是一个重要的素质要求;对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和 QA 专业知识的精通可能是选择 QA 最重要的标准。
兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任 QA 工作，每一位工程师都作为一名潜在的 QA 。这也是 QA 人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。
由于 QA 的概念引入国内不久， QA 人才相当缺乏。为了获得足够的资源来完成 QA 工作，也可以采取岗位轮换的方式。比如，允许项目经理在项目管理岗位和 QA 岗位上轮换，把一定的 QA 工作经历作为项目经理上岗的必备条件。采取岗位轮换的方式，一方面解决了 QA 资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把 QA 的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。
从以上的分析我们可以知道，建立 QA 组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了 QA 岗位和汇报渠道。接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的 QA 人员。只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥 QA 的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。
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