软件项目的危机时时被人提及，似乎已经引起了足够多的、足够重要的人物的重视，但是时至今日许多软件项目就一个“进度”都始终无法保证，更不论谈其他的“范围”、“成本”、“质量”了。
软件项目的 进度是国内企业普遍最重视的项目要素，之所以如此收到关注无非有以下几点：
1. 与客户的协约中或者项目计划中，最明确的,客户最关心的要求是进度。对许多客户而言如期拿到成功，完成项目，向上面交差，其他尚可以遮遮掩掩，唯独时间点是无法打折扣。 而且国内好多软件项目都和客户的政绩挂钩，和客户方的项目干系人升迁、利益密切相关。有些项目必须在某个时间点可以达到可以展示的程度，如果越过了这个时间点完成，对客户而言几乎是一文不值。 进度之所以最明确是相对于其他要求更具有隐含性和潜在性。对项目的质量、成本的要求其实相对应该更重要一些，但是这些要求只是被隐含在要求的各个层次、细节当中，许多要求其实是潜在的，而没有集中出现在明文规定之中。
2. 进度是项目各要素中最容易度量的。因为容易度量，所以在许多企业或者企业的领导人看来当然是最理想的管理考核指标。对项目管理者本身而言，制定计划过程中最得心应手，一蹴而就的当然是WBS和进度。并不是因为它们简单，而是因为许多项目经理认为它们简单。 因为许多软件项目的工作分解和进度安排并不是根据项目的需求，而是企业的现状。就这么几个人几条枪，而且在XX时间必须做完，那么对项目计划而言，就是拍拍脑袋。 进度管理被简单看待的另一个原因是，在项目计划当中，考虑分析与进度相关的因素被简单化。把主要的注意力集中在工作量、人员结构、时间要素等方面。对与进度密切相关的：潜在技术风险、部门体系间沟通协调、资源、员工的工作状态和沟通、工具等问题时而不见，或者简单的归置到风险分析部分。即便是许多比较规范的软件企业的项目管理也存在这样的问题。
3. 进度受到重视的另一原因是因为这种所谓的“易于度量”也成为对项目成员绩效考核的主要指标之一。 把进度看作项目成败的主要要素，本身就会导致项目始终走不出进度滞后的泥潭。分析其原因不难发现： 项目进度的管理客观反映项目管理的水平，但是大多数项目经理并不这么认为，而是倾向于认为"是因为项目的进度影响到了项目的管理"。 对项目进度管理中出现的问题的分析和解决，一直未见成效就是一个明确的例证。 我个人认为在目前的环境中，许多软件企业中的项目进度本是已是一个项目的宏观指标，其潜在的含义是在确保“范围”、“成本”、“质量”的前提之下，而言的。而不是简单的项目交付时间，项目时间计划。
项目进度的滞后的主要原因，往往是项目的范围、成本变化，以及对项目风险分析不足，对项目要素的理解掌控能力不够造成的。
1. 因为对项目的范围没有做相信明确透彻的分析和定义，致使项目在执行当中作了许多额外的工作。 项目管理者对项目的范围未作深入细致分析，未和相关责任人做详细讨论，或未作明确说明和定义，就开始启动项目，而埋下隐患。 有些工作的内容可能和项目的目标并不一致，只是技术人员处于对技术完美主义的追求而画蛇添足，自作主张增加补充功能。而项目管理者却没有发现，或者没有意识到这对项目的影响。
2. 因为对项目的所涉及的资源、环境、工具等的成本分析不够完善准确，致使项目实施过程中遇到资源、环境、工具的限制，而不得不以时间作代价。
3. 对于项目的质量不够重视，或者说不具备质量管控的能力，导致项目执行过程中不断出现质量问题，活动安排时序部分失控或者完全失控，项目进度管理计划形同虚设。项目进度失去控制。
4. 把风险分析作为独立要素考虑而不是贯穿在整个计划分析之中，导致风险分析及预防与项目计划之间脱节。许多项目的风险分析并未引起项目管理者的足够重视，只是做作样子给上级看看而已。 项目风险的管控能力其实更多的体现项目管理者的专业素质和从业经验。许多风险之所以不能被预先识别，或者给与足够重视主要原因是受制于项目管理者的个人能力。 然而，给与项目进度影响最大的就是“风险”。之所以这么说是因为许多问题“没有想到嘛！” 因为项目管理者想不到的事情太多，因此项目实施过程中的意外问题接踵而至，不断需要应对这种所谓的“风险”。细细想想，我们所经历的项目中有多少风险是真正意义上的风险？ 项目管理的疏失造成的意外比比皆是。 当然如果遇到真正的风险，那后果只能说是不可想象了。
5. 关于对项目进度影响的主要因素中还有一个不经常为人所重视的就是“项目组成员的职业素养”。 项目组成员的职业素养包含两个方面“专业能力”、“职业精神”。现在许多项目中的成员的专业能力虽然不强但也勉强能够满足工作的要求，但是职业精神却差的一塌糊涂。 之所以有这样的见解主要是因为这是整个国人的通病。在项目中真正专注于自身工作，对工作精益求精，对自己的质量、自身形象负责的成员少之又少。 工作不认真，都是想法往上混，各种投机取巧应付的手段都在用。
我们在从事着最现代化的劳动但是却远远不是现代化的从业者。 这种职业的素养，最终导致的结果就是：遇到问题，不设法解决而是相互推诿；眼睛只是盯着考核指标和领导的眼色，而不是履行职责；工作的目的不是为了承担好职责，做好与其他成员的相互协作，完成共同的目标，而是如何能够表现自己。 对于这样素养的团队如果能够有完备严密的管理，或勉强可以维持，但对我们现在许多软件企业的管理水平来说，确实很难驾驭队。 身处这样的环境，或参与这样的软件项目，我们不能不深思。 改变这种现状的途径或许很多，但是就项目管理自身而言，还是需要合格的项目管理者来通过自身的日积月累努力，逐渐改变。 就这个行业现状而言，对于合格的软件项目管理者的期待是广泛而迫切的，只是项目管理者自身对自己的期待有时过低，从而不能不说是令人失望。
对合格的项目管理者的素质要求论述的文章很多，但是我个人以为最核心的有以下几点，简单列举一下：
1. 项目管理的知识。能够对项目管理所涉及的知识领域有比较深入的了解，并可活学活用。
2. 个人职业素养。专业的能力，专业的精神。自己做不到，就很难要求别人也做到。这一点最难。
3. 组织和沟通能力。即便是最顽劣的人也是向往光明的，关键如何组织引导你的团队。
4. 职业经验。之所以把经验列在最后，是我认为经验的积累是很难用客观标准来衡量的地。对于个人经验的评价不能看数量而应该看质量。职业经验的积累的渠道很多，方式灵活，主要在用心和敏晤，而不是1+1=2那么直接和简单的积累。 对于这样一个令人困惑的问题靠某个人，也不是通过三言两语就能够解决的。需要的是不断的总结和、思考和改进，只有这样的积累多了，问题才会逐渐化解。最终是靠所有从业者的力量，来革除这些积习流弊。
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