金蝶K/3集团财务管理解决方案彩虹创业投资集团案例

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当一个行业进入成熟期后，市场需求日益缓和，产品差异减弱，国际竞争升级，不可避免会导致利润率的下降。此时，产品创新的重要性逐渐让位于流程创新的重要性。

信息系统在深圳彩虹集团的流程创新的

过程中，将起到至关重要的作用。

风雨欲来

深圳彩虹集团从涂料行业起步，目前在深圳拥有5万多平方米的生产制造基地，其喷雾涂料在国内市场占有率超过一半以上。而彩虹集团实施信息化的行动，并非一时心血来潮。

了解广东涂料行业的人士都会感叹，涂料企业的好日子或许已经不多了。目前，中国每年的涂料需求量仍高于世界平均值，以6%左右的速度增长，2005年将达到300万吨左右，这意味着中国涂料仍有发展空间。但是，目前全国8000家涂料企业主要集中在长江和珠江三角洲地区，而广东不少涂料企业的利润已经低于10%，超过行业正常的利润警戒线（由于涂料行业的特点，厂家的正常行业利润应该在20～30%，起码要高于10%），其主要原因是近年来残酷的市场竞争，直接导致涂料的市场价格与实际价格背离。

不仅如此，自1990年开始，境外企业在中国设立的独资和合资建筑涂料厂约有16家，每家生产规模都在2万至5万吨水平。近两年以来，世界10大涂料公司已全部登陆中国，立邦、ICI等巨头均对这个市场虎视眈眈。各国纷纷在国内合资建厂或建设大型生产线，中国台湾和香港地区涂料大厂也在积极筹划参与角逐。

在外资“进军”与内资“不振”的现状中，使我国涂料产业格局处于巨变的前夕。彩虹知道当他们的变化速度小于整个涂料行业的变化速度时，他们就面临着被淘汰的危险。因此，从1999年开始，彩虹集团总裁陈永弟就开始了超速行动。在短短三年的时间内，彩虹建立了石岩彩虹工业城，成为涉及高科技项目策划与投资，环保、节能新材料，物流，服务业等多元化发展，拥有8家子公司，总产值近8亿元的企业集团。

也是在1999年，为了配合公司高速发展带来的复杂的产、供、销管理，陈永弟开始强调信息化建设，从MRP II到ERP系统，同样走过了三年的历程。这期间ERP的实施远非一帆风顺，其间几度遭遇难以解决的瓶颈问题，承受了一些代价沉重的失误，对于其他急于上马ERP项目的涂料公司也有现实的借鉴意义。

谁驱动谁？

1999年，彩虹正式引进了第一套ERP系统，最初上马的是生产管理模块，麻烦也就接踵而至。在实施过程中，软件公司的实施人员总是向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现。系统要上线了，生产人员提出，报表格式能不能做个修改？以往的手工状态下，修改报表是非常简单的事，但对于开发人员而言，修改一个报表，就有可能是整个程序全部重来。而且这一类的问题经常发生，最后双方都已筋疲力尽，但整个系统还是没法运行。业务人员一直得不到自己满意的东西，开发人员永远也弄不明白，如何才能满足业务人员的要求。

很明显，造成这种状况的原因，归根结底在于思路的错误。涂料企业的工艺并不复杂，但是其原料的品种繁多，而且品种、功能不同，性能要求也不一样，加上我国涂料的原料质量层次不齐，即使是同一厂家生产的，做出的涂料性能也不统一，这就给生产管理人员提出了较高的要求。而想让软件公司的实施人员精通整个业务流程，并且在优化这个流程的基础上用IT的手段加以实现，几乎是一项“不可能完成的任务”。况且，实施ERP的过程异常艰难，员工抱怨甚至愤怒，流程再造成本昂贵，项目实施没完没了，工人不知道如何使用新系统，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落。计划制定者不情愿也无法抛弃熟悉的电子表格，部门主管和他们手下人一样迷茫--抱怨增多的时候，ERP的实施出现了停滞甚至撤退。所以，到2000年，彩虹内部就断定这个系统不可能做成功。

这是一个充满勇气的判断，也是一个无奈的结果。事实证明，与其他行业一样，管理的问题必须用管理的思路和管理手段来解决。在这个过程中，IT只能起着固化管理思路和管理手段的作用--它再重要，也是辅助性的。就这一点来说，涂料企业和其他任何企业没有本质的区别，第一次ERP建设的失败，证明了这一观点。

彩虹通过自己艰难的实践，体会到实施ERP不只是简单的软件安装，正如集团信息管理部总经理申杰所言：上马ERP时，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。从长远来看，ERP系统可能会给彩虹带来好处，但就中短期影响而言，形势并不乐观，一旦触及公司管理文化的深层，风险就会不期而至。

再次尝试

2000年之后，彩虹开始了第二次ERP系统的建设。虽然有第一次的失败，但总裁陈永弟进行信息化的决心仍然非常坚决，相信ERP系统一定能为企业带来新的发展。彩虹当时的销售总监金义龙提出，能不能考虑深圳本地的金蝶软件？金蝶K/3系统取得成功的一些案例吸引了领导层。于是，2000年中期，彩虹正式引入金蝶K/3的ERP系统。

与此同时，彩虹的领导层也有了新的思路。第二次ERP建设从财务模块开始，利用已有相对固化的财务流程，在不到三个月的时间内完成了企业财务管理信息化，脱离了人工账务处理的落后方式，极大提高了账务处理工作效率和会计报表的准确性，同时使部门员工的信心得以增强。

以前，一名销售人员可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣，当他将这一订单做出修改之后，但账务接收人员却不知晓，当该客户按折扣率付款之后，账务接收人员却以为他只支付了一部分款项。财务管理部经理陈瑛虹回忆说，财务系统的使用解决了长期困扰财务部门的账务串户、错账问题，财务与业务部门长期存在的账账不符、账证不符的问题也得到杜绝，“以前需要10天才能统计好的账务，现在2天就能出准确的报表，而且领导还可以随时看到最新的数据”。

有了一定的效果之后，2000年底彩虹开始实施K/3供需链和生产计划管理系统，开始全面导入ERP，并在金蝶的帮助下进行业务流程的重组，逐步实现财务、采购、生产、销售和仓储管理的信息化。

“原料多、数量少、周期短是涂料制造业的特点。一天几十张的订单，几千种物料，供应商的数量也是两、三千家，常规性订货的达到七、八百家。而目前彩虹的营销网络中，代理商数目接近2000家，常规代理的也有500家--这么复杂的体系，没有信息化的管理几乎是不可想象的。”而被誉为集团内“最懂生产”的生产总监徐哲雄，也开始利用信息化的手段，结合自己的丰富经验进行管理。

2002年，根据集团企业的发展规划，在原有K/3系统的基础上新增了各模块的站点数以及更高管理层次的集团控制系统，开始向集体信息化方向迈进。“现在老板每天都可以看到采购、订单的情况，以及物料、库存的分析。领导可以即时查询，而下面的人也可以快速反馈。这样，既能保证生产的正常进行，又实现库存占用资金成本最小化。”作为CIO角色的申杰能够明显地感受到，情况正在向有利的方面发展。“信息化的需求一旦点燃，就极大地激发了员工的积极性。”现在，申杰有时会感觉到根本忙不过来，各个部门都提出了各自的要求，“目前最重要的是通过信息化的手段，把管理的理念、规范和流程尽快固化到日常生产中去，形成各个环节正式的作业指导书。”

采访手记：争取30%的平台

作为快速发展的成长型企业，彩虹集团一直在寻找最适合自己的模式，而作为信息部门的主管，申杰深深感受到，整合才是真正的重点。“信息化不仅仅是简单的安装新的系统。你需要确信各部门能彼此交流，协同工作。”而协同工作则需要一个平台，因此IT人员与业务人员都需要培训。

例如，以前生产和销售部门都喜欢根据自己的意愿给原料或产品编制代号，甲可能编为1234，后面有一套规范说明，乙可能编为4321，所以电脑部门根本就没法进行信息比较和统筹。“执行某个新系统很容易。最难的部分是如何让人们接受新的流程。但如果业务部门和IT理解对方30%的意思，那便有了可以交流的平台。”

没有人喜欢改变已熟知的流程，尤其是还无法看清不确定的未来时。当今天项目执行时，集团领导层尤其强调要保持开放的交流渠道，以便在项目首次展出时，检测出大家对其支持的程度。

彩虹仍在为这30%而努力。

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