除了这些细微的表面改进，宝钢还根据自身条件和资源，确定了在实施六西格玛中“绿带”不做项目的原则。这跟GE有很大的不同，在GE，绿带都要承担负实施具体项目的责任。在宝钢，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，即绿带不带项目，而作为黑带的助手协助工作，这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。此外，跟GE的黑带是专职的有所不同，宝钢的黑带并不专职。GE的做法对于身处不同行业的宝钢来说，存在黑带人员和技术人员划分过细的问题，会造成资源的浪费。正是这样的人才激励和保障制度，使得宝钢的黑带流失率非常低，避免了很多企业出现的“为他人做嫁衣”的尴尬局面。
该负责人表示，在宝钢，除了精益六西格玛的管理方法，其实还有很多诸如“ESI”(企业系统创新工程)、全面质量管理、ISO体系、QC等各种管理概念和方法，宝钢要做的是让这些方法都打上宝钢的“烙印”，兼收并蓄，成为整个公司的支撑性管理基础架构。
戈泽宁博士也表示，丰田创始人丰田喜一郎曾说过，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的”。“也就是说，流程的改善是无止境的。”戈泽宁说，“如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是往上拓展到供应链的整合，往下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。”
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