至于实施六西格玛的中国企业，在戈泽宁看来，如果2001年算作中国企业学习六西格玛的“元年”，那么当跨入第6个年头，大浪淘沙后，至今仍在坚持实施“六西格玛”的企业少之又少，而通过实施六西格玛项目，为企业管理带来真正意义上“变革”的案例也凤毛麟角。
戈泽宁透露说，根据普罗维智公司对中国本土企业六西格玛实施的现状研究，那些实施一年后没有取得任何实质性经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训，当然更谈不上在实施期间对项目的评审和监控。此外，中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的。粗放式的管理文化会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，项目最终的失败也就不足为奇了。
拥有芝加哥大学经济学博士头衔，曾经是GE公司策略小组CIG(Corporate Initiatives Group)核心成员的戈泽宁向《工业界》指出，六西格玛管理战略的实施，本质是一个自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导推进变革的勇气和决心。“由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。”他亲眼所见，在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月，长的也不过一两年之后就不了了之。
“这其中的原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。”他说，“本土企业尤其是大型国营企业的领导，往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，但对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入，对六西格玛的推进是致命性的。”
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