这种管理学方法为跨国公司带来的成功，让急于向跨国公司学习现代企业管理之道的中国企业热血沸腾，许多企业老总开口言必称“六西格玛”。一时间，六西格玛犹如雨后春笋，纷纷成为各大企业战略选择的Top Priority。即使一些规模较小甚至谈不上拥有一套相对成型的企业管理方法的公司，也在心里暗自盘算如何利用六西格玛这种管理方法中的一些工具来解决自己企业的一些实际问题。
作为六西格玛咨询最高级的黑带大师，全国六西格玛推进委员会委员、普罗维智资询有限公司总裁戈泽宁博士表示，若将实施六西格玛的跨国公司中国分部和中国本土企业分开来看，从整体的推进战略、规划和思路上讲，跨国公司在其本土实施的六西格玛和在中国实施的六西格玛基本没有什么差别(包括方法、培训的内容，实施的步骤)。“实际上，像六西格玛这种强调系统和数据分析的管理举措，就它自身的特点而言，也正是要追求这种高度的一致性，以保证变革不受地域性的差异而大打折扣，从而导致实施效果的偏差。”戈泽宁博士说，但由于中国业务只占跨国公司的一部分，这些跨国公司只有在取得了一定经验、有了相当多的资源与之相配合以后才会逐渐扩大到其它地区，所以当一个像六西格玛这样的管理举措在中国开始实施时，往往是这些跨国公司在欧美地区已经推行了两三年了，“但是对于那些中型的跨国公司来说，由于中国地区有可能占其公司总业务很大一部分比重，中国就有可能作为推行一项新的管理变革的首发站”。
在这方面的一个最新案例是，联想集团刚刚做出了实施六西格玛项目的决定。毫无疑问，中国作为联想的大本营和最巨大的市场，在联想全球供应链推广六西格玛时就是重中之重，相比之下，联想美国或者欧洲分公司反而有可能会暂时滞后——当然就全公司范围来说，六西格玛的实施无论是在中国还是该公司的其它地区肯定是要保证一致性的。
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