** 体系文件中有错字
** 周报的文件名重复使用日期标识（内文中也有日期标识）
** 项目前期没法做计划，建议在概设完成后做计划
** SQA总是检查我们，那么谁来检查SQA
** SPI人员太顽固，不听项目组的建议
** 体系文件大量的缺乏例外程序，实际情况难以遵循
** 建议SQA的审计报告要经过被审项目经理的“同意”再发布
基于上述状态，公司特别召开了SPI状态评估会，市场部主管和开发部主管和副总们都出席。在会上，只有密切参与SPI实施的部门总工持坚定的支持态度，市场总监担心客户的抱怨，副总则探询SPI能给我们带来什么好处？SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效……..
思考问题:
您认为该企业SPI实施中存在什么样的不足？
您认为应该如何对SPI人员进行业绩考评？
您认为SPI推进中应该如何有效处理与客户的关系？
SPI利益分析是非常必要的，但也应该注意不要把SPI利益无限扩大化，姑且称为：SPI万能论。
为什么要避免SPI万能论？
前已述及，SPI利益分析的目的是为了澄清理念，获取尽可能多的人的支持。但是也要防止过度宣传，SPI不是万能的，不能解决所有的问题。我们以配置管理来说明这个问题。
例三 组织财富管理的风险
上图显示了配置管理的三种模式：
第一种：是自己开发的产品自己保管，称为“私房软件；
第二种：产品全部开发完成，验收后交付公司；
第三种：各阶段工作产品完成后，经过QC验证后被纳入基线库,全部阶段产品完成后，被纳入产品库。
显然，从第一种到第三种模式，公司产品流失的风险越来越减小。这很好的体现了过程的重要性。但是，假如有人问：
1、 私房软件一定就有风险吗？
2、 模式三一定就没有风险了吗？
仔细一想，发现答案很另人泄气，事实上，SPI并不能解决软件管理的全部问题，比如，对于第三种模式，存在者QC这样的角色，CMM虽然确保了这些人在开展工作前被很好的培训，但是培训保证了资质，有资质不见得就有能力，有能力还的看工作态度。再比如企业中有没有合格的同行评审人员，即使有，这些人愿不愿意不留情面的识别别人的错误？这些，都是光凭过程解决不了的。
n 上述案例给我们的启示是：
1、 不可把一切的寄托在SPI上，SPI只能解决SPI应该和能解决的问题
2、 实施SPI的同时，要注意人力资源管理和企业文化变革方面的内容，特别是对于中小企业。事实上，很多SPI人员在推进SPI到一定阶段后，不约而同的回过头来补HR方面的课。
3、 夸大SPI的好处，最终会SPI的实施带来不良后果。
从利益分析说明为什么要实施SPI？
SPI的最根本利益其实在于，他能够极大的提高项目成功的几率，这是大家都追求的。当然需要明确定义这里的“项目成功”的含义，不是客户要求三个月完工，最后按时交工，就是成功。而是综合平衡进度、交付后质量、成本等若干要素后所达到的最优状态。
在项目管理三要素中，项目干系人通常会把进度当作第一目标，结果相当多赶进度完成的项目，在交付后面临者大量的后续修改，甚至推翻重来。如果把这部分开销算到项目中去，项目早已失败的一塌糊涂了。
对大量失败项目的统计结果表明，最大的原因在于缺乏过程或者没有很好的遵循已定义的过程。我们知道决定项目质量和生产率的要素有人、技术和过程，如果借用木筒的比喻，过程不见得是其中最宽的一条，但是当前它是最短的，所以它决定着木桶的盛水量。我们迫切的需要SPI，就是要把最短的木条尽快补上去。
只有基于良好的过程，人和技术才能发挥出最大的威力。
下两期预告：
“之四：管理体系设计三步曲”
“之五：选择好PM等于一半的成功”
[说明：本系列文章由作者在“北京软件过程改进沙龙”的演讲整理而成
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
