例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元
项目的关键任务——相应的组织单元
描述产品需求——市场部、研发部
设计硬件，做初步测试——技术部
筹备硬件生产——生产部
建造生产线——生产部
进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部
设计、编写和测试应用软件——软件开发部
编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部
建立服务、维修体系——市场部
制定营销计划——市场部
推销——市场部
准备促销演示——市场部
我们可将项目的关键任务概括为：
1)设计、生产、测试硬件
2)设计、编制、测试软件
3)建立服务、维修体系
4)营销策划，包括演示宣传等
要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理;同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式;可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。
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