项目外包并非新理念。 早在1989年，著名的美国Guru管理机构的彼德.卓克先生就向美国公司经理人员提出建议，建议他们把公司业务细化，将非主营业务交给专业的服务性公司来做。 像英国石油、通用汽车和P&G这样的大公司每年都花费数亿美元让外围公司去做相关的服务工作，包括准备财务报表、计算机系统运行、收账以及同客户进行电话和网上交流等。Cisco和Dell如今也需要依赖外包业务来解决他们在设计、制造和服务方面的工作。
美国的2600多万家企业中，用项目外包方式的企业大约占了2/3。根据美国项目外包研究机构最近所做的一项调查，采用项目外包方式的美国企业总裁认为，无论是经济繁荣时期还是衰退时期，项目外包方式都已成为关系企业生存和发展的重要经营管理手段。经济衰退时期，运用项目外包方式可降低运营成本，增强企业适应市场变化的速度和灵活性;经济上升时期，可节约机会成本，集中资源发展核心业务以增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。
据记者了解，国际项目外包市场从1998年开始起步，当时只有几亿美元的规模;到了2000年就扩大到1万亿美元;2001年扩大到近4万亿美元，占全球商务活动总金额的14%;预计2003年将达5.1万亿美元，同时，这个市场正以每年约20%的速度增长，到2010年将有20万亿美元的规模。
这是一块多大的蛋糕!中国企业面对这块大蛋糕应该如何去做?
项目外包在中国
“9.11”事件之后，世界经济的颓势以及国际形式的动荡，导致了更多国家的企业希望以外包方式将积累的项目外包出去。印度原是美国在亚洲传统的外包项目承接市场，但由于在中国的运营风险相对较小，加上奥运、信息化、西部大开发等工程的建设，一些大公司纷纷把目光转向了中国市场，并设立办事机构寻找合作伙伴。
美国国际项目外包全球年会主席麦克尔·卡伯特预测，在未来两年中，项目外包开支在欧洲将增长最快，其项目外包开支占全球总开支的比例将从2001年的16%增至23%，而美国所占的份额将从68%降到62%，亚洲则将保持现有的7%的份额。
卡伯特先生在接受记者采访时表示：“中国是一个巨大的未开发的离岸外包服务场所。”“中国在国际项目外包业务中的获利正在迅猛增长,2002年是17亿美元，预计到2005年会达到45亿美元。未来几十年里，这种发展势头注定会继续下去。”
在相当长的时间里，中国是作为一个工业加工区的形式存在的。但从一些企业承接的项目外包项目上来看，仍停留在来料加工或以产品为主的初级层面上。对此，卡伯特先生认为，外包业务不仅是一种强大的观念，而且也是全球工业和快速增加的手段。他指出中国企业对国际项目外包并不陌生，外包业务的一半产生在制造业上，但这还不够。具有同等重要性的外包业务的另外一半，是体现在公司更高技术支持的领域的另一半，比如软件开发、信息技术电子通讯系统的管理、产品研究和设计、工程设计和模具、客户服务和内部商业运做、第三方物流等等。
选择外包怎样规避风险?
什么业务要自己做?哪些业务环节要外包给第三方公司去做?
现实的状况比简单的成本效益分析要复杂的多。比如一个服装公司的核心是设计部门，这样就可以把生产的环节交给一家有实力的别的公司去做，当然，这只是最基本的外包方式。但是目前在中国，对项目外包这个概念大多数企业在理解上还比较模糊，在具体的运作上更是展不开手脚。
唐辰顺达科技发展有限公司总裁王长祥认为，在中国，项目外包作为一个管理工具只停留在原始性应用阶段，如外协加工等，作为一个行业还远未形成。目前中国企业实力不足成为项目承接商的障碍。一家大企业的老总感叹：“关于业务外包，不是我们不想做，而是无人能做。”从国内企业承接外包项目的现状看，仍停留在“来料加工”或以产品为主的初级层面上，并且只能赚取低廉的加工费，处于国际经济链的最低层。
业内专家认为，目前，国内制造业的整体水平与发达国家之间仍存在着不小的差距。随着经济全球化的发展和我国劳动力比较优势的显现，发达国家和地区的部分制造业进一步向中国转移，但大部分技术含量并不高，这在软件方面尤其明显。
所以说，在国际项目外包的过程中，中国企业不仅是在5万亿美元中分得一杯羹，还可以学习国外先进的技术、成熟的管理经验，同时培养中国的本土化人才。这样可以促进产业水平的总体提升，有利于企业参与国际市场的竞争。
卡伯特先生也认为，“中国机构可以通过改善外包运作环节为专业外包服务公司提供更好的产品，这些公司不仅带来特定领域的高深技术和知识，而且能够帮助中国公司迅速地学习到现代化知识和西方商业习惯做法。其次，中国公司有机会成为西方公司海外解决方案的重要渠道。”
但任何事情都有两面性，项目外包也是机遇与风险并存。在全球经济不景气的情况下，越来越多的跨国公司选择了中国作为新的利润源，纷纷加大了对中国的投资。而随着合作的深入，国外企业的品牌逐渐确立了起来，市场份额也是越来越大，而国内企业能否真正获得发展还是未知数。
所以，以市场换技术是我国企业承接国际项目外包的最大风险。如果以市场换不来先进的技术和科学的管理模式，那么我们就只是在为别人做苦力了。一些大的企业在选择国际项目外包商时，考核的标准是质量、实效、价格，其中价格是最后一个要素。 纽艾特公司的董事会主席和首席执行官艾图先生提醒准备从事国际项目外包的中国企业：“理解最佳的国别选择和供应商选择的实践方法，是离岸项目保证成功的首要步骤。在选择离岸项目公司的时候，要平衡支出、风险、质量和控制能力。在这四点基础上，决定什么样的供应市场和哪一个供应商是最适合自己的离岸项目外包目标。”
项目外包
是指一个企业将其运营的一个或几个环节交给其他企业做，企业本身则专注于最具核心竞争力的那部分业务。项目外包如今已成为企业重要的发展战略和管理模式，不再是企业缩减开支需求的副产品，并越来越被制造业、IT、电信、航空、金融等领域的大企业所重视。 项目外包可分为现场项目外包、近域项目外包和离岸项目外包等等。在运作上分为项目外包提供商和项目外包承接商。
国际项目外包年会
国际项目外包年会由国际项目外包倡导者、美国国际项目外包全球年会主席麦克尔.卡伯特先生与美国《财富》杂志于1998年共同创办。年会多次对知名企业和机构的高级管理人员进行国际项目外包相关信息的培训。全球年会已经成功举办了五届，有近30个国家、2500家知名的企业与机构的总裁和战略顾问与会，进入年会网络的企业和机构的数量已经超过三万家。
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