3、项目结束后，也需要有一个过渡时期。若项目一上线，企业员工就离职了。在这个关键时刻，很难有人能够顺利接手他的岗位。就算是企业内部提拔，可能对业务上比较熟悉，可是由于没有参加过CRM的系统培训，在CRM操作上可能会出现问题。即使这时候他通过观看培训光盘等了解CRM系统，时间上也不一定来得及。而CRM项目刚刚上线的两三个月里，是最关键的时刻。很多企业就是因为这刚开始的一段时间工作做的不好，才给后面的系统操作留下很多后遗症。所以，企业在安排项目时间的时候，若考虑到员工可能会离职，则就需要过滤这一个过渡时期。若可以把项目安排在可能的离职高峰期来临的前三个月。如此的话，通过三个月的过滤，一个部门的话，其他员工也可以掌握CRM的相关操作。如此，即使部门的关键用户离职了，损失也会小得多。
措施三：对于现有流程的调整要有详细的记录。
企业在CRM项目实施的过程中，或多或少会对现有的流程与作业进行调整。说实话，对于这些调整的话，有时候我们实施顾问也不一定能够一一的记住。所以，若此时CRM项目的关键用户离职的话，则由于其他员工还不知道流程调整这一回事情，则在后续的CRM系统操作的时候，他们就有可能仍然按调整以前的流程或者作业来操作。这就会把前期的业务流程重组的工作，功亏一篑。为此，企业必须做好这些记录。
如笔者以前在一家企业中实施CRM项目的时候，有一个员工专门作记录。在业务流程梳理的时候，有文员在旁边做记录。哪边需要更改，哪个环节需要调整，会一一注明。最后，还会通过联络单的形式，分发给各个部门。我也要了一份。这对于我们后期指导他们操作，都有非常好的作用。若企业能够做好这方面的记录，即使关键员工离职了，则他部门的其他员工仍然可以了解到这个调整的信息。如此的话，他部门员工有人顶替他的位置时，也比较轻松一下。特别是在后续项目模拟培训的时候，可以知道跟现有的手工作业有哪些方面的差异。这可以显著提高模拟演练以及后续系统操作的准确率，减少不必要的冲突，等等。
所以，笔者认为，企业在CRM项目实施的时候，最好有专人来整理相关的文档资料。笔者一般不建议企业的IT负责人来整理这些文档，一方面他对于企业的实际流程可能不怎么熟悉，若让他整理的话，可能会存在一些比较大的歧义;另一方面，对于大部分IT负责人来说，文字组织不是他们所擅长的。有些企业专门有一个稽核部门，主要负责公司流程的制定、考核，等等，是一个即懂文字组织，又懂企业流程的部门。若能够让他们来负责相关文档的整理工作，可能更加理想。
措施四：关键部门最好能够多派员工参与到项目的实施中来。
对于CRM项目来说，其主导部门是销售部门，同时质量与售后服务部门也在其中起到重要的作用。为此，企业在CRM项目实施前组建项目实施小组的时候，在条件允许的情况下，销售、质量、售后服务等关键部门，最好能够多派一些员工参加。
如笔者以前在为一家培训企业实施CRM项目。那时候，他们的老总以前也接触过CRM项目的实施工作，所以对这方面比较熟悉。在安排项目组成员的时候，除了财务部门实在派不出多余的人员外，其他部门都有两个员工来负责整个项目。后来，他们销售部门有个业务员离职了。但是，因为有另一个业务员仍然全程参与了这个CRM项目，所以，其可以非常轻松的接替他的位置，进行后续的工作。从而基本上对于这个CRM项目没有多大的影响。
所以，笔者建议各家企业，在CRM项目实施的时候，若条件允许的话，还是需要派比较多的员工参与到项目中来。一般来说，每个部门两个不算多。若条件实在不允许的话，则对于一些关键部门，则最好能够保证两个以上的员工参与到项目中来。如此的话，不仅可以提高CRM项目的效果;而且，即使其中一个员工离职了，也有后备人员，可以最大限度的减少因为人员流失给项目所带来的负面作用。
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