对广大中小软件企业而言，存在什么样的实际情况?应该采取什么样的软件过程改进策略呢?
中小企业的实际情况大致如下：管理基础薄弱，资源不足，生存压力大，缺乏统一而有力的文化，人员素质良莠不齐。
软件过程改进有自上向下和自底向上两种模式，前者是基于标准的，由标准来规范实践;后者是基于“实践”的，由组织中待解决问题出发，选择和裁减标准。
对于中小软件企业来说，如果没有正式评估的压力，建议采用自底向上模式。
以下是针对中小软件企业的一系列具体的过程改进策略。
策略一：两个方针
重诊断，轻评估 以诊断和解决企业实际问题为SPI方法论，不追求商业评估。以往实施ISO9000的过程中发现，企业拿证书的愿望常常会冲淡“真正改进”的目的。所以，除非不得已，建议一开始不要把商业评估作为目标，以便将焦点集中在“改进”上。的确，一旦进行商业评估，难保不急功近利，限期取证。SPI如同“治病”，多长时间治好怎么可以人为规定呢?
重诊断,正是前述自底向上方法论的具体贯彻。根据企业的不同状态和症状，实施有针对性的方案，将有望设计出实用性更强、效率更高的应用模型。
重实施，轻宣传 我们不妨来看一组数据，这是北京SPIN去年发起的一次调查，提问是“您认为软件企业中开发不规范，不能突破管理瓶颈的原因是什么?”
可见，以往我们多年来实施ISO9000这样的体系，但效果差得可怜(客户满意度12%)。
据报道，中国通过ISO9000的企业超过了日本和韩国，但是中国并没有因此成为质量强国!
ISO9000在软件企业的现状，并不能仅仅归结于ISO9000不适合软件企业这一点上，更大的问题在于，人们对体系的“可实施性”研究和重视得不太够。
所以我们提出以高的“过程实施率”(定义的文档被很好的遵守)和“过程性能改善”为SPI目标，不追求宣传效应。
策略二：两手抓
实施制度化的同时，并行实施企业文化;既要施压，又要清障。
中小企业往往制度化体系很不健全，存在着随意决策的管理习惯，甚至基本的企业纪律都不具备，企业还处于“人治”和“法制”的争论中，这样的状态和某些大企业实施SPI的状况是不同的，需要特别强调行政施压。由于缺乏统一的企业文化，所以理念的统一也要加以重视。
CMM的实质是制度化体系，实施CMM也是实施全面制度化的有效途径。但是制度和组织文化总是辨证存在的，没有良好的文化保障，制度化将困难重重，而没有制度的支撑，文化也将是无源之水。企业文化的实施从改造企业价值观开始，价值观是企业文化的核心，一个企业中如果好的行为不能得到鼓励，坏的行为不能得到惩罚，那怎么能倡导出有利于制度生存的价值观呢?
两手抓还包括另外一个层次的含义，过程改进要加强推进和减少阻力并重。这针对两种现实中的错误认识：一种认为，员工都是自觉的，只要把道理讲清楚了，制度就能得到实施。这种假定是不现实的，如同法律，如果假设人们都是遵纪守法的，那么法律本身就没必要存在了。实际情况是，人们在组织中总是有区分的，有的人主动顺应变革，有的人推一推也能动，有的人可能推十下也不动，从而成为变革的障碍。所以变革的落实需要一个强的“推力”。另外一个观点刚好相反，认为没必要对员工讲为什么，只要告诉怎样做就行了。这又走到另外一个极端，体系在强力的推动下可能会暂时得到执行，但是由于并没有解决观念转变的问题，一定难以持久。
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