3．谨防里程碑陷阱
众所周知，里程碑是项目计划与控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们也易于过于依赖里程碑，反而使项目计划落空。里程碑陷阱表现在以下几个方面：首先，人们在软件项目的里程碑被设定以后，认为“目标管理是只问结果，不计过程”，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。大多数软件企业的从业人员属于知识工作者，他们对授权的要求较强烈，这方面的误区更易发生。第二，对里程碑控制不严。因为大部分里程碑毕竟只是一些项目的中间结果，在项目过程中人们易于放松对里程碑变更的控制，易于出现里程碑大多按期完成而项目却难以按期完成的现象。项目活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。第三，里程碑的设置仅仅由项目组根据项目本身的特点而定，忽视了与利益相关者的沟通并得到他们的承诺。为避免落入项目里程碑陷阱，中创软件特别强调客户、供应商等利益相关者对这些里程碑提供的承诺，并通过建立各方签字的责任矩阵将其锁定，事实表明，这种方法是行之有效的。
基于专业分工的项目资源动态调度
在软件项目失败的原因中，项目组织和人员的问题占到40%以上。因此，对项目资源的有效组织和调度是十分重要的。对于软件企业来说，最重要的资源莫过于人力资源，要在项目中充分组织和调度人力资源，需要做好以下两点：
1．实现人力资源的“分类分级”管理
由于没有对人力资源做到专业分工基础上的动态调度，大量企业的人力成本难以降低，项目组织运行的效果也难以保证。由于软件行业竞争的加剧，降低项目成本成了当务之急，而降低项目所占用的人力资源成本更是重中之重。目前，许多软件企业对项目人力资源的使用可以用“5个人干3个人的活，拿5个人的钱”来概括。要想改变这一点，做到“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”这种理想状态，有效的办法是实现人力资源的“分类分级”管理。中创软件采取的“分类分级”是指将企业员工划分为需求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人员和QA等，并界定其不同的等级，能够做到可以测量出不同类型、不同层次的人员的小时价格。这种价格是制定项目人力资源预算和成本控制的基础。目前，很多企业强调“复合型人才”，这容易产生一个误区。在许多软件企业的项目中，有相当多的人既做设计又做编码还做测试，这不仅使项目的运行效率低、出错率高，也使项目的人力成本提高、人员还不满意。合理的方式是在专业分工、“分类分级”的基础上，通过有效的项目团队组织机制将各类人员集成起来。
2．实现人力资源的动态调度
众所周知，有多种项目的组织方式。只有既能聚集于项目目标的实现，又能充分、有效调度企业资源的项目组织方式才是合理的。项目组织是一种临时性的、动态的组织，由于它不应该有冗余人员，因此，资源调度的有效性基于资源调度的动态性，理想的状态是“需要的时候，需要的人能来；不需要的时候，不需要的人能走”。企业能做到这一点，必须要有两个条件：人员已经“分类分级”，以及企业的各职能部门成为“资源库”。中创软件采用的项目组织形式为矩阵结构，因为它既能聚集于项目目标，又能充分发挥资源的作用。但这种结构在实践中存在两个问题：一是资源常被固化而使矩阵结构变成了项目制结构，从而形成资源浪费；二是职能部门和项目组争相使用人力资源，使项目组成员面临“一仆多主”的难题。中创软件解决这两个问题的办法是改变了职能部门的职能定义，使其变成培育和提供专业资源的中心，即“商业任务由动态的项目团队完成，职能部门作为资源的提供者而存在”，职能部门与项目组之间通过“资源使用契约”而建立联系。
实践表明，“分类分级”和动态调度将能使软件企业在项目实施过程中提高效率、降低人力资源的结构性成本和提高员工的整体满意度。
基于可视化工具的项目监控
项目管理的指导思想在于不仅关注项目的成果，还要关注项目的过程。调查表明，在75%的软件企业处于开发流程的混乱状态，超过50%的软件企业需要改进其配置管理，大约有60%的软件企业遭受着不同程度的质量保障体系的困扰。对项目过程控制的忽视，将导致项目范围的蔓延等项目风险的增加。要做好对项目过程的有效监控，需要做好以下两点：
1．项目过程的监控要做到可视化
项目管理是一种典型的系统管理，也是一种典型的变化管理。项目过程控制的目标在于对项目成果（包括中间成果）的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面。在一个软件项目中，有成百上千的相互关联的活动，一个活动在工期、资源和预算等方面的变化将对整个项目产生连锁反应。项目管理的定律之一是“魔鬼藏在细节中”，项目经理和高层管理人员必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础上，才能确定工作的焦点。同样，由于项目组成员存在不同的分工，要使他们都能够明了各自的工作对项目的目标起到什么作用和影响，不能仅靠鼓励他们提高对项目的整体责任感，也不能仅靠评价机制来驱动他们共同承担项目的责任，还必须使他们能够直观地看到他们的工作与项目目标之间的动态关系。即便是一个经验丰富的项目团队，如果不能完全理解项目的每一个组成部分，不能形象、直观地了解项目的各部分之间的关联关系，也容易犯“一叶障目，不见泰山”的错误。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们解决这些问题。
2．要形成企业范围的数字神经系统
要做到项目过程控制的可视化，必须借助于项目管理的工具。有很多项目管理的方法和工具，如WBS、网络图、甘特图等方法以及MicrosoftProject等工具有助于可视化。然而，这些方法和工具大多为单个项目服务的，要在整个企业范围内做到这一点，需要开发专门的可视化项目管理数据平台。中创软件开发了一种被称为“数字神经系统”的数据平台。“数字神经系统”的含义包括两个方面：一是数字只有联结起来才有用，孤立的数字是没有太多价值的；二是数据要实时更新，要像人体的神经系统一样能够快速反应。中创软件用了三年时间，终于开发并逐步完善了这套系统，现在它对公司的决策（不仅是项目管理）起到重要的支持作用。管理人员可以根据需要从自己的工作站上，清楚地看到公司每一点运行情况的实时、真实的信息，可以看到项目的每一个活动在每天的进展状况，而且可以根据自己的需要，使系统的完成对于公司项目资源的调度、分配、评价和预警起到了很大的决策支持作用。
着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理
与国际先进的软件企业相比，我国软件企业普遍不重视对知识的管理，企业项目的成功度过多地依赖于项目经理，项目管理的水准是项目经理的水准，而不是企业的水准。软件企业属于知识型企业，其无形资产能够占到总资产的70%以上，管理无形资产的能力将成为软件企业的重要竞争力。企业的无形资产包括两大部分：一部分是企业形象，另一部分是企业能力。软件企业形象的树立靠的是成功的案例（项目），而企业能力包括属于企业的知识和属于员工的才干两方面。对于企业能力的管理是要尽可能将员工的才干转化为企业的知识，并提高这种知识水平。只有这样才能提高软件企业的项目管理成熟度。
要管理好企业的项目管理整体能力需要做好以下两点：
1．建立和管理好项目事件库
由于信息技术的飞速发展，能否按期完工成了判断软件项目是否成功的极为重要的指标。控制项目工期有很多方法，其中最常用的是关键路线法（CPM）。然而，决定软件项目工期能否近期完成的因素大多是那些事件（issue），即需要被解决的障碍性问题。事件常常不是项目组成员能够独自解决的，它们需要依靠整个企业的力量，甚至需要利用外部的专业资源。为了做到这一点，中创软件着力于软件项目事件库的建设。项目尽量有其独特性，但借鉴一个企业内部，从同类型的项目之间的经验教训提炼出来的知识是十分有价值的。中创软件事件库管理的主要职能是把公司项目管理中的各种成功、失败的案例放在数字神经系统中，相关人员遇到问题时，可随时在数字神经系统根据“关键字”进行查询，参考以前类似问题是如何处理，从而提供帮助。
2．做好项目收尾的经验总结
与项目启动前的项目策划一样，项目的正式收尾是十分重要的。收尾的作用不仅对项目的利益相关者有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。知识管理的目的是为了管理变化，没有足够的知识，企业就难以知道该如何应对项目中的变化。知识管理包括知识的挖掘、整理和使用等内容。把知识挖掘出来，是一件非常艰苦的工件。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中，有时不是大家不想表达出来，而是可能并没有意识到。因此，需要将员工的隐性知识转化为公司的显性知识。为了管理好知识，中创软件成立了项目管理办公室，专门负责对项目管理相关文档进行分类、整理和统计，负责适合本企业的项目管理工具、模板和方法的开发、研究及对员工运用的培训。中创软件对项目管理的要求是“发现问题后进入情况要快，进入情况后抓住问题的关键要快，抓住问题的关键后拿出解决方案要快”。这“三快”说起来容易，但如果没有知识的积累，实行起来非常困难，项目管理办公室的建立对中创软件的“三快”起到了重要的推动作用。
要提高软件企业项目管理的成熟度，企业需要付出艰苦的努力，在某种程度上要重塑企业文化。项目管理机制的推行必须从高层开始就坚定信念、全力以赴、勇于实践，还必须要有足够的耐心才能获得理想的成效。项目管理是一个实践课题，有时候虽然说起来非常简单，但真正实施起来有大量具体问题要做。如果企业不愿意真正地去投入、去认真地做的话，那么期望得到理想的项目管理成果只能是一句空话，是不可能成功的。
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