记者:现在不少单位如劳动和社会保障部、国家烟草局等，都采用外包方式进行IT建设，还采用了谁开发谁运维的模式。在外包过程中，用户主要面临哪些挑战?
毕巍:在外包中，用户面临的主要挑战是如何管理外包服务商。如果用户没有考虑清楚，就开始外包，这样的外包是非常具有挑战性的。
因为要考核外包服务公司，用户就要拿出一套考核体系。如果这方面经验不足，他就只能有一个比较感性的认识，对于外包管理中很多日常工作都无法进行有效管理，对于外包服务商也无法提出明确要求和具体的改进意见，这样就没有办法评估外包服务商的好与坏。这是目前我所看到的做外包管理面临的挑战。
举例来说，ShoppingMall商城里设置了很多品牌店，它不直接经营品牌店的销售，但是有一点他们一定自己做，即所有收银员都是商城自己安排的，整个商城的形象布置和规章制度都由自己做。如果把ShoppingMall和一些实行外包的企业相比，他们有几个相同之处:
第一，负责制定一些规章制度。
第二，负责制定一些考核方面的关键绩效指标(KPI)。对于服务的好与坏，要设定一个科学的、定量的KPI体系，如采取定期服务报告、审核会议、用户满意度调查、服务投诉统计等，对服务承包商所提供的外包服务进行监督和考核。
第三，负责选择一些获取KPI的管理工具，进行监控。如，在外包服务管理中，主要的管理工具有:流程管理类工具，如Remedy，它能够提供对员工服务质量的KPI;系统管理工具，如IBM的Tivoli，BMC的Patrol等，它们通过监控系统的性能指标，可以提供系统运行的KPI。
给用户的一个建议是，KPI的获得是由用户自己控制的。当然不是获得所有的KPI，一般来说，只要控制它所考核的一些关键指标，就可以了。这些关键的指标最好由自己拿捏，一些管理平台最好也由自己来做。
监控的五个关键因素
记者:具体来说，对于外包服务商的监控管理，需要从哪些方面来提升?
毕巍:回答这个问题之前，可以探讨一下数据中心的服务管理问题。实际上，整个数据中心的管理具有以下几个关键因素:
第一，管理政策标准，这与规范操作有关系。
第二，管理流程，通常ITIL强调得比较多的就是流程。
第三，一些组织部门的设定及其职能设计。这不仅包括组织的文化氛围，运维服务的组织文化就是严谨、规范和纪律驱动，还有一些科学性的内容，如职能设计要合理、岗位定义要明确、考核要相配合等。这是在组织设计中需要考虑的因素。在这方面，各个咨询公司都有自己的一套体系。
第四，每一个日常岗位的操作规范都要具有很明确的定义，这是一个很重要的因素，也是基础性的工作。
第五，要对流程进行强制执行，这也是一个比较重要的因素。
我们经常看到，尽管已经有一个文档完善定义了用户的流程该怎么做，但最后还是会出问题，这是因为流程没有得到严格执行。当执行的严肃性一旦破坏，时间长了，流程就会被束之高阁了。所以，一定要强调强制执行的重要性。
强制执行，保证流程严肃性
记者:你一直强调强制执行的重要性。具体来说，用户应该从哪些方面入手保证强制执行?
毕巍:强制执行就是要把预先的规则、规范、流程定制在固化的流程工具里面，用这个流程工具驱动员工进行规范化操作。
具体可以从以下几个方面入手:
第一， 要设置专门的岗位做监管工作，每天安排专人进行监管，这个人不一定是全职的。
第二，监管要和考核挂钩。各种监控数据，一定要和对人的考核挂钩，如定期讨论做什么事，查看每个人的执行情况如何，制定长期、中期、短期考核等，以此保证执行的严肃性。
第三、领导重视。凡是涉及到管理，“一把手”一定要自己先想清楚了，是否一定要这样做，一旦下定决心做，就要执行下去，否则流程执行的严肃性一旦被破坏之后，需要花费更多的精力来补救。
第四，管理工具的配合。在大家印象中，以前系统管理工具的功能比较简单，就是监控设备、监控CPU。的确没错，但是，这种监控水平比较低，会导致IT部门永远处于“救火队”状态，没有办法从更高层次上运营IT部门。
ITIL提供了一个好办法。ITIL的背后是一套流程管理工具。系统管理工具只是一个服务支持工具，能提供一些关键绩效指标，它的监控是静态的。流程管理不仅需要系统管理工具帮助提供设备的实际运行情况，除此之外，它还需要定期做一个分析，发现系统和应用中存在的问题。
当然ITIL不可能把系统存在的所有问题都解决，做到一定程度，它会有技术和整个体系架构的瓶颈，或者是原先设计中存在的固有瓶颈。这些瓶颈不能仅仅靠ITIL来解决。
但是，ITIL能够帮助解决的是，制定好一个目标，通过系统管理工具的监控，得到实际运行情况，并发现哪些问题需要解决，它能使日常管理工作更加有效、更加规范地得以解决。
IT外包服务中的关键文档
IT外包服务(ITOutsourcing)，就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。这已经成为一个快速成长的行业，并且在2000年后持续快速成长。目前，已经有60%的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身的业务。
项目建议书是外包管理中最重要的文档，它既是企业选择外包业务的依据，也是企业选择外包服务商的依据，还是续后的监控、协调和管理外包过程的依据。
制订项目建议书首先要定义企业信息技术需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求，这些要求必须是可以量化和测度的。
一旦外包项目建议书制订出来，就要设法通知和鼓励外包服务商投标和相互竞争，要对外包服务商的标书进行评估，要平衡外包服务质量与外包成本，进而选择相对理想的外包服务方案，与一个或多个外包服务商签署外包合同。
外包合同也是外包管理最重要的文档之一，是控制外包服务商进而降低外包风险的主要杠杆。围绕外包合同管理，主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。
签署外包合同之后，企业信息技术部门的主要任务就转变为监测、评估和控制外包服务，协调最终用户和外包服务商之间的关系，保证外包服务到位，确保本企业的利益不受损害。
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