1.2思维方式的对比
软件项目所固有的不确定性使得对任务进行正确估计十分困难，这就造成了在估计的精确性上存在高偏差。一个常见的误解就是偏差是可接受的，因为正的和负的偏差可以平均掉。然而，因为软件项目是一个相互依赖的事件的长链，偏差自身积累的结果就是下游环节的延期。
不幸的是，大多数公认的项目管理的智慧都来自于道路和桥梁领域。在那个领域里，设计风险低，设计成本相对低于建造成本，交付增量价值的机会几乎没有（你不能开车通过一座完工一半的桥）。按照这种项目管理的风格，你会在早期决定一个工程设计，仔细地将设计分解为实现任务，根据任务之间的依赖性和资源的可用性为任务安排进度和分配资源，通过检查任务是否完成（或跟踪完成的百分比）来监控项目。简单起见，我把这种项目管理的风格叫做工作消减的方式（work down approach），因为它很容易被想象成一个被逐步消减掉的任务列表。
工作消减的方式以低风险、低误差和易于理解的设计等优点在工程项目中获得成功。很多IT项目属于这一类型，例如，商业现货软件(commercial off the shelf software，COTS)的定制，又比如企业资源计划系统。对于这一类型的软件项目，相对于业务分析、项目管理和测试来说，开发往往仅占项目的一小部分。通常情况下，这些项目的偏差会低于新开发的项目，因此修桥筑路的智慧更适用于它们，而不是新开发的项目。
自1992年以来，对于软件过程的工作消减的智慧的质疑不断在增多。没有一个单独的词来概括这一新兴的思维，但是为了简便，我把它叫做价值增加的方式（value up approach）。在新思维出现的同时，价值增加的观点也应运而生了（参见图1-2）。
图1-2工作消减与价值增加之间的不同在于对首要度量的态度。工作消减将项目视为一个由需要一些成本才能完成的任务组成的固定库存，度量的是这些任务所对应的支出。价值增加所度量的是在每个点按时交付的价值，它把输入视作可变的流，而不是一个固定库存
价值增加学派的一个例子是敏捷项目管理宣言的相互依赖声明（Declaration of Interdependence）。它陈述了6条原则来刻画价值增加：
·我们通过制造所关注的价值的连续的流来增加投资回报;
·我们通过使客户参与频繁的交互和共享所有权，来交付可靠的结果;
·我们预料到了不确定性，并通过迭代、预防和适应的方式来管理它;
·我们承认个人才是价值的最终源泉，努力建立一个使他们能够体现价值的环境，以此来释放创造力和创新力;
·我们通过按结果对问责(accountability) 进行分组和按团队效率来分担职责，从而提升绩效;
·我们使用根据具体情况而定的策略、过程和实践来提高效率和可靠性。
在这些原则的背后，工作消减和价值增加之间关于实践的视点有明显的区别。
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