中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！
问题6：管理方法“八仙过海” 。在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。
例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A 部门主管自己把奖金的90%拿了，B 部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。
优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。
问题7：以“我”为本。在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？
问题8：无章可依，有章可循。很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。
问题9：“四无企业”。“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。
在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。
问题10：“舒适区”问题。每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。
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