我自信对于6sigma已经理解比较深入；然而当我越深入理解 CMMI，就越相信它在研发领域是很好的方法。然而为什么我们在研发 过程改进中还是进展缓慢呢？我想有两个原因：一是在面对多种都独自有效的工作思路时，既没有能力将之有效结合，使工作高效进展，也不敢决断地舍弃一些，坚持一些。二是，即使在决策之后，组织的执行力跟不上。以我们目前的改进来说，终于明确了在研发过程的改进中以CMMI为主，这是工作思路的明确；在实际执行中，按照CMMI对于项目管理的规范进行，各阶段目标明确，责任清晰，跟踪及时，所以成果凸现。照此下去，我对于达到既定的目标毫不怀疑。
也许有人马上要问：你不是6sigma的黑带吗？如果这样，还要6sigma在这里做什么？我是黑带，可是我不是在为了做6sigma而存在，我为了完成EPG的岗位要求而做事：研发过程改进。那么无论采用哪种方式，只要能使组织达成目标就好。而且正如上面所述，CMMI能做到的策划和实施，6sigma也能做到，只是异曲同工而已。然而为了组织明确思路，行为一致，某一方有必要退让一些。正是“君子有所为，有所不为”，在领导明确工作思路后，需要6sigma有所不为。除此以外，6sigma仍然能在更加细节的地方，为研发过程改进添加助力。如多种工具以增强思维和决策的逻辑性，尽量采用数据决策也能促进组织对于度量的关注和改进；而CMMI在流程改进的财务收益衡量上的欠缺，也在6sigma的面前暴露无遗，这也能促进组织改进这方面的工作。不仅这些，6sigma对于完美的渴望，客户的关注， 团队的 沟通，以及传播这些知识和理念的定期 培训，都在潜移默化地改变着组织的氛围，提高组织成员的素质。这一切都是在默默地推动着研发过程的改进，而结果也必定是组织在CMMI的成熟度级别评估中，越走越高。
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