在这里，我们主要从以下几个方面考虑资源的配备：时间、人员和设备工具。对于时间资源，可根据我公司实际情况来制定，约2-3年完成CMMI3级。在报告下面的章节有针对此问题的解答。对于人力资源，在需要角色与组织方面上面我们已经进行了分析。对于设备工具来说，除了Office和电子邮件工具外，基本上不需要什么其他的工具。但是如果能够使用一个比较完善的配置管理工具，而不仅仅采用操作系统文件目录的方式进行配置管理，配置管理过程相关的工作量减少会比较明显。其他的工具，像问题管理工具、某些流程的管理工具、任务安排、项目管理工具等，在初期实施过程改进时，最好都不要使用，因为在过程未得到完善定义前，使用工具只可能使过程的使用更加混乱。如果过程已经定义好，并且在组织中得到了较广泛的应用，使用一些问题报告工具、项目管理工具会提高工作效率。
我们主要的资源就成为了时间问题，何时开始CMMI?需要多长时间等，针对这个问题，在报告下面的章节里有专门的说明，这里不做进一步阐述。
1.2 实施CMMI带来的风险分析
影响CMMI项目实施的风险是多种多样的，对不同的企业呈现出不同侧面。这里无法穷尽所有的风险，针对每一个风险，也无法穷尽所有的规避措施。即使这样，由于风险伴随着过程改进项目的整个实施进程，因此培养风险管理意识、建立风险管理过程是非常重要的。 风险的严重程度随着风险种类、过程改进项目、时间、涉及的范围、策划手段、发生的可能性等因素的不同而变化，拥有对过程改进项目风险的洞察力和规避能力为过程改进的成功实施奠定了基础。本手册所列出的风险大部分不是在过程改进项目实施过程中突然发生的，往往随着管理者和参与者理念的缺乏、认识的不足而在行动中体现出来，因此针对这类风险的规避措施不是马上能够生效的，通过了解这些风险，认识到过程改进的难度和长期性，才能够实现过程改进的最终目标。影响CMMI项目实施目标和效果的风险和相应的避措施如下所示。
在公司高层领导角色方面可能存在的风险分析：
1、过程改进目标不统一;高层管理者对CMMI项目的目标认识不一致，我们通过企业管理实践、培训和交流，使高层管理者认识到过程改进的重要性，结合市场和公司内部开发过程管理的需要，统一目标。
2、过程改进的长期性认识不足;管理者不了解过程改进涉及到广泛的范围和人的工作习惯，急于求成，我们应与咨询师沟通，通过交流和培训逐步认识到过程改进实质上是开发管理流程再造。
3、因担心影响进度而不在项目中施行;以保证项目进度为首要目标，认为过程改进会使开发进度延期，我们认为平衡长期目标和短期目标，从企业长期利益出发，为了提高企业开发管理能力和客户满意度，必须将过程改进活动作为日常运营管理活动的组成部分。
4、领导支持力度不够在人力和开发项目的管理上投入不足;需成立CMM领导小组，专门负责CMMI实施问题;建立SEPG独立的问题上报渠道，定期检查过程改进的效果，并有相应的应对措施。
5、上级领导随时抽调本项目的资源用于其它&ldquo高优先级&rdquo的项目;因为开发项目或其它原因而抽调人力或变更CMMI计划，我们需要培养过程改进长期性的意识，确定过程改进项目的优先级，保证提供必要的资源，设定阶段性目标并评审阶段成果。
6、相关人员没有充分参与;没有将过程改进作为日常工作安排进计划中，公司需指定2人以上的专职人员从事SEPG或QA工作。定期检查和评审过程改进能的成果，并有相应的考核措施。
在CMMI项目管理过程中可能存在的风险分析：
1、投入的本项目的时间和精力不足;企业的相关人员没有必要时间策划和执行过程改进;我们在策划时，留出时间进行过程改进活动;经常交流和总结过程改进经验。
2、SEPG或QA人员能力不足;对过程改进的方法和工具不熟悉，不会使用，我们应选择有相关经验的人员作为SEPG和QA;培训SEPG和QA人员，总结实施过程的经验。
3、进度安排过于紧张短;时间内安排范围广泛的过程改进工作，超过实际执行能力，我们应依据差距分析结果，确定过程改进的突破口，集中力量改进最紧急或容易见成效的过程，制定可行的计划，投入必要的资源。
4、不能及时监控过程项目的进展;出现偏差不能及时纠正，没有必要的预防措施，除管理者跟踪实施情况外，我们要定期或事件驱动地进行沟通、检查和评审，提供指导和建议，确保进度按计划进行并建立参与人员汇报制度。
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