项目管理四步走
在软件开发中，IT项目的独特性、阶段性和不确定性已经成为家常便饭，并随时都有可能成为项目行进中的绊脚石。PMCenter的核心设计意图，就是将企业眼中“一团迷雾”的项目导向可视化的控制，让绊脚石没有存在的依托。为达到这一目标，神州数码人实现了项目管理“四步走”：
首先是“掐头”、“去尾”。“掐头”是指规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能“通关”进入到实施阶段。与此同时，项目的目标和绩效测量基准也要明确建立。“去尾”则是指完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证与评估。另外，在“头”“尾”之间还要进行状态跟踪，从项目经理的报告中了解项目的进展。
在项目的真实执行轨迹渐渐清晰之后，下一步就是通过将项目分为若干阶段来化繁为简。在这项工作中，需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集并分析数据，以进一步看清项目的状态。要获取这些数据，可以通过开展阶段评估和偏差控制，得到项目的进度偏差和成本偏差。
现在，项目的问题已经摆在了管理层眼前。但如果只是一味去对问题追究责任却不改进生产过程，仍然无法真正提升项目的质量。这时，企业就需要教会项目经理每个特定阶段的“好”方法。换句话说，企业需要逐步制定每个阶段、每个环节的标准“生产流程”，并使之得以贯彻。在这个阶段神州数码引入了“过程审计”的工作，确保每个项目在主要环节都能按标准方法来进行。
当前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行中准确而有效的数据了。最后的工作将交付给管理层，从他们的角度来分析项目的偏差、质量问题以及项目的风险，并用统一的指标去衡量目前正在运行的项目，发挥管理职能。
墙内开花墙外香
有意思的是，神州数码在开发PMCenter时，只是单纯地针对自身庞大复杂的结构来开发，并没有打算将其商品化。但是没想到，在几次与客户的交流中，客户说：“把你们的开发队伍带到我们这里来试试，我们的情况比你们还要复杂！”这样，工行、建行就把PMCenter开发团队请过去，电信行业的一些公司也对此表现出很大的兴趣。
负责PMCenter开发的一名软件工程师说起这件事时，一脸的兴奋：“开始我们以为自己做得很复杂，别人不会那么复杂。结果人家说我们的问题就是他们的问题，大家的问题都是相通的，而且他们的结构更复杂。”在不经意间，他们用自己的切身实践把握了新的“牛背”动向。
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