项目管理中的“软管理”
发布: 2008-8-04 10:57 | 作者: 不详 | 来源: 领测软件测试网采编 | 查看: 9次 | 进入软件测试论坛讨论
2、项目业绩管理的缺陷：不完整，不规范，且缺乏激励、约束作用
项目业绩管理体系在内容上应包括三部分：项目业绩指标体系，项目人员和参与部门基于项目的收入分配体系，以及项目人员和参与部门基于项目的考评体系；在管理对象上包括两类部门和人员：公司参与项目的常设部门和人员，及项目部内的部门和人员；在表现形式上：一方面反映在公司的业绩管理制度上，一方面反映在项目部编制的项目业绩管理方案上。
而目前工程公司的做法，只是事前制定项目业绩指标，事中编制工程进展情况和费用控制情况等报告，提供给公司和业主等关系人——很大程度上满足沟通管理的需要，事后项目决算，对项目部领导和其它相应人员给予一定奖励。内容上，缺乏对项目人员和参与部门的收入分配体系及考评体系；对象上，未把公司参与项目的常设部门和人员及项目部内的部门和人员作为管理对象，自然对这些对象也就根本没有形成有效的激励和约束；形式上，公司的业绩管理制度虽然有，但更多是基于部门、满足直线职能管理的常规业绩管理制度，而不是基于项目、满足项目管理需要的业绩管理制度。至于具体项目的业绩管理方案，则根本上就象项目组织管理计划一样，是残缺的，没纳入到项目计划管理的内容体系里。另外，在业绩管理过程上，现在的做法既不完整也不连续。
在很多工程公司的项目管理中，项目业绩管理体系的现行缺陷，甚至比项目组织管理的缺陷还要严重。正是该缺陷，使得很多公司的项目管理的水平停留在生产组织形式的变化上，而在管理上仍然不过是用管理企业的做法管理项目，或者说用企业管理代替项目管理。
三、项目软管理缺陷导致的项目实施问题
项目组织管理和项目业绩管理，对项目管理中的其它两大内容——项目业务管理和专业职能管理和控制有重大影响，因为前两者的内容是项目管理的“体制”和“机制”，后两项内容只不过是项目管理中的“程序”——没有良好的体制基础和机制保障，再好的程序设计也难以得到好的运行。项目组织管理和项目业绩管理的缺陷，首先导致项目业务管理与专业职能管理和控制出现问题，然后再通过项目业务管理问题和专业职能管理与控制问题，直接表现为人们易于观察到的项目实施问题。因此项目实施过程出现的一系列实际问题，根本上都是由上述两大软管理的问题导致的。以下是上海复斯管理咨询公司在咨询中经常遇到的、其中几个具代表性的项目实施问题：
1、专业控制功能微弱，项目管理仅封闭于项目部层面 。公司项目管理部门是项目的职能服务部门和职能控制部门。职能服务，是服务于项目经理和项目组其他成员的，或者说服务于项目部的；而职能控制是服务于公司总经理及其他领导的，或者说是服务于公司的。如果没有控制功能，则项目管理就仅处在项目部层面内——这对公司而言，就意味着失控。从目前的开展情况看，工程公司对项目部实施常规控制的功能是很弱的。
工程公司专业控制功能微弱，与两大软管理的缺陷有关。项目组织管理的缺陷，使项目部和公司常设部门之间的分工和权责定位出现“漏”、“错”、“碰”问题，具体到专业控制方面，也就很难有方案上的科学设计；到了项目实施过程，项目业绩管理的缺陷，使得对相关控制人员和被控制人员的激励和约束缺乏，导致在专业控制上缺乏执行力。