另一方面，参与还意味着需要项目涉众全身心的投入到业务建模的过程中来，要能够调动他们的积极性。因此呢，太复杂的流程会阻碍涉众的参与。所以，使用一些简单的、能够为客户所接受的工件（Artifact）来进行业务建模是很有必要的。我说过前面讨论的那些"主角"啊，"用例"啊，那是理论，是给开发人员看的，让开发人员心里有个底。你给涉众看这些，他们能懂吗？等他们了解了这套机制，恐怕黄花菜都凉了吧。
素材（User Story）、特性（Feature）、CRC卡片这些都是很不错的工件，既简单，又能够满足需要。
知识点：素材和特性都表述了用户的一个简单的要求，它能够在较短的时间内完成。素材是XP方法中的工件，特性是FDD方法中的工件。CRC是class、 responsibility、collaborator的缩写，它是一张分为三个部分的卡片，分别标记了类名，类的责任，以及类之间的合作关系。非常的贴近客户，甚至可以在做游戏的过程中完成卡片的填写，能带来很强的客户参与度。 4. 拥抱变化
我想这一点会遭到开发人员点一致指责。毕竟，需求变化是开发人员最讨厌的一件事了。不错，我也讨厌。可是，就像我们常说"哭不能解决问题"一样，讨厌能解决问题吗？拒绝客户的变更要求，要求客户在需求规格说明书上签字。这些做法只能是适得其反。没有任何正面的、积极的意义。
必要的需求变更管理是重要的。因为无休止、无控制的变化必然会造成资源的极大浪费。但从另一方面说，需求变更被接受的评判标准应该是"是否合理"，而不是"是否易于实现"。
需求变更要求我们的开发工作要迭代式进行，包括需求、设计、实现等阶段。这样才能将变更风险减到最小。这一点我们在讨论具体需求建模的时候会进一步讨论。
拥抱变化的更高一个层次是提前预估变化。制定一个可能的变化清单来记录可能出现的变化。最简单的例子就是一个企业在开发了进销存系统之后又希望能够开发财会系统与之相连。如果你能够预先留下伏笔，相信能够省不少力气。预估变化的另一种做法是通过使用模式。但是切记，模式的使用也不能过头。这些是题外话，如果有机会我会在其他的文章中集中讨论这方面的问题。
实践（Practice）
5. 建模会议
会议是业务建模最重要的手段。尽管会议在中国总是背负着一些骂名，但是只要组织得好，它是一种相当有效的沟通（Communication）手段。建模会议是一种大范围的会议，换句话说，所有的相关人员都应该参加会议。因为在业务建模时期，主要的目的就是建立对系统的高阶需求，这就要求众多项目涉众的共同参与，以保证需求的广泛性。所以呢，建模会议的规模是相当大的。出资方、高级经理、经理、直接用户、开发人员，各方各面的人都应该参加或是派代表参加建模会议。
如果大家有过参加大型会议的经验都知道，越是大型的会议，它的决策效率就越低。这是正常的。因为一个人的时候，不需要沟通，决策效率最高。等到两个人的时候，他们需要沟通的时间来进行决策。等到三个人的时候，这个沟通并达成一致的时间就更长。如果人数到了四个人、五个人甚至一二十个人，那么大部分的时间都会花在沟通上。更何况，人和人之间还有观念不同、利益之争。所以呢，为了保证会议的效率和效果，应该遵循一定的规则：
做好准备：如果你要开会，与会者连内容都不清楚，那你会怎么办。你必须首先花很多的时间来说明你开会的目的，是不是。要事先将会议的主题、议程连同会议通知发送给与会者，让他们先有个准备，会议开始时就能够迅速进入正题。
尽量邀请最多的人：我已经说过，如果建模会议不能够听取最广泛的意见，它就不是一个成功的会议。可是在现实中，这点往往难以做到。因为目标组织做为客户，往往都很"拽"，在没有充分认识会议的重要性之前，要做到全部到场简直就是不可能。而客观上也会有出差、休假、有要事等原因做不到这一点。这里，一方面你需要向目标组织的决策者阐明利害，让他们重视。另一方面，你也需要积极主动的邀请项目涉众参与。因为邀请所有的人是不可能的，所以就尽可能的多吧。
分出与会者的级别：我很喜欢那种有一个内圈、一个外圈的会议室。因为我邀请所有人是件无法做到的事情，所以我首先要保证核心人员能够全部到场，坐在内圈，然后才是次要的人员，坐在外圈。核心人员是和你的项目息息相关的那种人。比如，财务系统，财务主管就是核心人员。要保证核心人员全员到场，至于次要人员，越全越好。
从底层开始：中国人有个比较不好的习惯，就是老板说一的时候，他决不会说二。所以要先让底层先说话，然后才轮到中层，再到上层。开发人员是不说话的，他们要么听，要么引导大家说话。如果我们一开始就先让领导来训话一番，那底层的人也就不用再说什么了。
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