4.项目管理开发环节的测试任务
当公司构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。 下面以已经实施完成的CYB项目一期为例，分析华友公司在项目管理上的正在推广的具体 项目管理细节的优缺点和测试工作改进探讨：
CYB项目一期需求：由于华友各类业务(SMS和WAP等)在不同运营商(中国联通、中国移动、中国电信等)的不同平台和在网站www.hawa.cn 的WEB门户中向用户提供服务，各类业务的相互独立，为了统一管理用户信息、业务和计费等信息，并汇总进行统计分析处理，同时也为了整合各类业务系统的资源，建立公司的业务运营支撑系统。
4.1 开发阶段和项目周期
开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。明确项目经理为D，项目组开发程序员六人，项目第一阶段周期3个月，项目需要完成的功能：
1)实现用户信息的统一管理，包括：用户基本信息，用户使用业务的积分，用户的定制/退定信息的管理
2)实现各类业务信息的集中管理，包括：短信业务、WAP1.2、WAP2.0、JAVA、彩铃等各种业务
3)实现计费信息的统一管理
4)提供客服功能
5)提供统计分析功能
6)提供统一的标准接口，分别与各业务子系统及运营商的系统相连接
7)提供网络管理、监控等功能
在这个阶段，测试经理需要负责详细了解项目开发需要的需求、设计文档等，制订初步的测试方案，根据测试任务的特点决定测试开发任务。实际结果表明开发阶段的最大两个问题：重视设计、不重视测试和软件质量，设计会议开了至少五次，参加会议有公司很有经验的设计人员，测试有关人员没有被邀请参加，忽视产品的性能需求，更多的关注基本功能实现;忽视需求是客服和运维人员，自以为很理解市场部提出的需求，忽视程序开发人员实现的难度和开发人员之间理解需求的差别，项目组成员之间重视口头交流，忽视文档价值。
问题解决方法：开始阶段请测试和质量保证工程师参加讨论，就会提出软件实现的性能需求;重视文档交流的价值，建立软件文档模版和版本控制机制，每次交流落实在成员理解和书面文档。
4.2 软件开发流程
华友公司原来是重视项目管理，忽视流程，一味夸大个别人努力在项目成功中的作用。经过一年痛苦的实践，开始探讨流程管理，已经启动公司的SW-CMM质量体系认证工作，希望建立非常规范化和系统化的软件开发流程，其流程的有很高的可执行性，并且能在实践过程中不断改进。华友公司的流程管理改进从一个项目研发的所有方面开始摸索，包括从最开始的意向、市场策划到最后软件的版本发布(release)上线投入商业运营，都设计有相应的流程规定，基本上已由测试部门负责推广一种能够达到规范、高效的软件开发流程。
CYB项目经理D重视口头交流沟通，忽视文档交流，同时缺少与项目组成员知识共享意识;经理D重视与领导的交流，忽视与开发人员交流，项目实施中开发人员碰到具体问题没人协助解决，开发效率降低。虽然流程没错，但是流程涉及到开发人员出现问题也是需要重视的。流程管理的关键，以"人"为本。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
