请看下例：
某组织最高管理者 2004 年以来，接到客户持续不断的抱怨，说系统稳定性差?当最高管理者在向产品线反馈该问题时，产品线说，我们的产品越来越稳定，去年的外部故障是 15 个，今年的外部故障只有 13 个。一切都那么的 OK ，为啥客户的抱怨却与日俱增呢?问题到底出现在哪里?该如何去纠正?
产品线成立了专门小组寻找问题所在及解决之道。在收集数据的过程中，他们关注到这样一个现象， 2003 年产品售出 256 套( 25 个客户)， 2004 年度产品一下子售出 6000 套( 300 个客户)。虽然报出的外部故障只有 13 个，比去年的 15 个有了减少，但其波及的范围(客户数)却成 10 倍的增加。
问题症结终于找到了，我们产品质量的提高没有跟上我们市场扩张的速度。我们需要解决的最关键的问题是彻底解决现有故障，并作充分的测试，提高我们发布产品的稳定性。
过程管理的核心是使过程状态可见并使过程可控;量化管理的目标是如何使前者更加精准。 ISO9000 虽然也强调以事实为依据的科学决策和 SPC ，并要求组织有这方面文档化的指南与要求，但它没有进一步说明从哪些关键点上去入手，而且它的 SPC 更多的是针对制造业的不良品而考虑的。
CMM/CMMI-SW 是专门为软件研发过程管理设计的，它在各相关 KPA/PA 中蕴涵的量化管理的关键实践更具针对性、更细致、也更全面。 CMMI L4 更是明确要求： “ 对各个过程运用统计技术和其他定量技术对各个过程实施控制，建立了关于产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标，并且把这些定量目标作为管理过程的准则。在过程的整个生存周期中，对产品质量、服务质量和过程性能都进行统计管理。 ” 在第 4 级上，对过程的性能是以统计技术或其他定量技术进行控制。并且从统计意义上说是可预见的。
可见，在具有一定质量管理基础的组织内，可以参照 CMM/SMMI-SW 相关 KPA/PA 的要求，建立自己的研发过程度量体系，逐步推进量化管理。
结论：
组织在建立质量管理体系时，可结合本组织的管理水平、组织机构复杂度、研发过程复杂度的现状综合考虑，选择适合本组织的模型和体系。并可以在过程中参照 CMM/CMM-SW/SE 的要求，提高组织的量化管理水平。
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