下面阐述一下两个概念：
何谓研发过程复杂度?
本文定义的研发过程复杂度是指针对组织正在实施的单个项目(或产品，以下统称项目)研发活动而言的。主要考虑项目规模(项目范围和工作产品规模)、项目团队规模、项目周期等因素。本文考虑最核心的指标为项目团队规模。
何谓组织机构复杂度?
本文定义的组织机构复杂度是指组织的人员规模、组织的机构设置层次结构及接口关系上。
一个组织结构复杂度高的公司，并不意味着它的研发过程复杂度高。但一个研发过程复杂度较高的组织，往往可以推断其组织结构复杂度较高。如：一个 1000 多人的从事超市、酒店行业 ERP 的软件公司、其人员分布于各 30 人月以内( 6 人 5 月左右)的各小项目的实施，公司按照地域和业务领域划分 4 个事业部，分四级进行管理(总裁 —> 事业部总经理 —> 部门经理 —> 员工)。按照本文定义的复杂度含义可以断言，该公司的组织结构复杂度较高(四层管理、 1000 人以上规模)，但其研发过程复杂度较低(单个项目投入人数在 10 人内)。
为了更好的对比分析请看下面的统计数据：
到 1999 年止，全球范围内共进行了 1330 次 CMM 评测，总计评测项目有 5452 项，参加评测的机构逐年攀升，其中有 7.2% 是海外项目，参加国别有 34 个，参加机构类型，商业机构占 56.1% ，美国国防部供应商占 29.8% ，军方和政府机构占 10.5% 。其中，初始级机构占总评估数的 43.2% ，可重复级占 34.2% ，定义级占 17.3% ，管理级占 4% ，优化级占 1.4% 。第二级(可重复级)比例最高的为 25 人到 100 人的机构，第三级(定义级)所占比例最高的为 1000 到 2000 人的企 业，第五级(优化级)所占比例最高的为 2000 人以上的企业。
于是乎国内各咨询机构和各有意使企业通过认证的管理者得出结论，国内的企业可以以上述统计数据为参照，选择适合自己的认证目标。各位看官请试想一下：一个由众多独立核算的事业部或子公司粘合而成的一个 1000 多人的公司，分各个业务方向从事着众多 30 人月( 3 - 5 个人， 6 - 10 个月)上下规模的项目，其研发过程复杂度显然是不高的，其研发过程的可视性相对来说比较容易达到。此时组织的主要焦点在于如何降低其组织的管理复杂度，提高管理过程的可视性。如果此时严格照搬适合大团队研发过程管理的过程管理体系，到头来肯定是过程监控与研发实施活动成为脱节的两张皮，为了达到体系的要求去补大量的记录，为了真正不受羁绊的去更好的实施项目跨过很多死板过程的羁绊。个人倾向类似情况的组织(公司)真正从整理业务流程入手，建立一套着眼点在提高组织管理过程可视性的管理体系，不妨老老实实的按照 ISO 体系的要求，建立自己的质量管理体系。
对应的例子是一个 100 多人的公司，其 100 多人的开发团队投入其核心产品的开发，所有组织活动都是围绕这个产品开发过程展开的。此时组织的质量瓶颈在于如何提高研发过程的可视性。此类组织我倾向于采用 CMM 建立逐步完善的研发过程质量监控体系。
综上所述，从复杂度与质量管理体系选择上，可以得到下表的对应关系：
组织机构复杂度 研发过程复杂度 关键问题 选择体系
高 高 管理过程可视性 ISO
高 低 研发过程可视性 CMM
低 高 管理过程可视性 ISO
低 低 研发过程可视性 CMM
3 量化管理的适用性上
CMM 和 ISO 9000 都强调过程改进。如果组织还没有一个文档化的研发过程，则首要任务是对当前的研发过程进行抽象、分析、整理并文档化，从而制定出一个符合本组织研发实际的研发过程规范，并从制度上确保研发过程规范的执行。
如果已经具备了相对陈述的研发过程规范，组织需要做的是对这个研发过程规范在实际研发活动中的表现进行持续的评估，找出问题，然后对过程规范本身进行补充修订，然后找项目试点，最终推广应用。这也就是我们通常所说的持续改进。
在阐述量化管理的适用性前，先来探讨一下为什么要进行量化管理?
1随着组织的质量管理水平和质量意识的提高，越来越多的过程质量问题的不是可以通过直接的外在表现可以观察出来的。
2 随着组织的质量管理水平和质量意识的提高，越来越多的过程质量问题的定位越来越难以通过其直接的外在表现进行判断。
如何发现过程质量问题?如何定位过程质量问题的根源所在? CMM L4 的 “ 定量过程管理 ” 、 CMMI L3 的 “ 决策分析和决定 ” 和 CMMI L2 的 “ 测量和分析 ”KPA 很好的回答了这个问题：我们通过收集、整理和分析过程数据，并运用系统的决策方法从中得出分析结论，寻求问题的解决方法。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
