四、四大国有银行软件外包模式的比较
1、工商银行，是国内银行IT建设的领头羊，珠海工行软件开发中心是成立最早的软件开发中心，发展也最快，目前已经有1500多人的规模，它与其他四个研发分部组成了工行软件开发的基础。其软件外包采取以我为主，拿来主义的路子。
由总行计财部召集，科技部门参与，首先举行标准的软件外包入围资格招标，只有具备入围资格的公司才能参与其珠海开发中心及其研发分部的具体应用项目的外包投标资格。
珠海开发中心及研发分部的项目一般以自我开发为主，只有在项目紧张缺少人手或项目需要利用专业公司的技能来提高项目质量和开发效率时才会定向进行招标。
某一个软件公司招标中了工总行1000个人月的外包资格标，实际上最终只参与了100个人月不到的外包项目。其外包项目采用每人天800到1000的标准与公司结算。
2、农业银行，曾经是各大银行中开发力量最薄弱效率最低的银行，其在2005年开始实施的数据大集中项目中，一改常态显示出高水准的组织开发实施能力，最大的原因就是抛弃了一直以来以集成商开发应用为主体的开发模式，而是采用集中行内技术业务优势设计业务及技术标准，同时逐个项目引进业内最优秀的专业软件公司，吸收其产品或业务经验，并一起讨论开发应用的模式，并由软件开发中心技术人员与参与开发公司配对到各分行进行实施指导，既提高了协调效率又提高的实施效率。
其结果也导致了某家靠农行发家的大集成商几乎失去了农行软件应用的全部市场。其外包项目按18000一个人月的标准与公司进行结算。
3、中国银行，曾经IT很牛气的一家银行，也是一直坚持软件开发中心进行公司化运作的银行，但是看看这几年的IT发展，已经彻底落在了其他大行的后面，其数据集中只好引进了一家在国内银行只有失败案例的国外公司来主导实施。其外包项目按25000一个人月的方式与公司结算。
4、建设银行，其IT建设最多灾多难的一家银行。幸好建行在IT建设上舍得投入，也给各地分行充分放权，只要总行还没有规划内的应用，分行都可以先期实施，这样既保证了总行的规划又保证了分行及时响应变化多端的业务需求。
其外包项目按技术及业务能力对参与人员进行考核，确定其每人月的费用标准，项目经理基本上是30000，五年以上开发经验25000，二年以上开发经验20000，一年左右开发经验15000，实习生没有费用，根据公司的实际人员投入情况结算费用。
五、国内银行软件外包的机遇和挑战
除中行外，各大银行的数据大集中都已经结束，是不是说国内软件企业的冬天就来了呢，应该说不是，更大的机遇正等待着服务与银行的软件公司：
◆ 银行新的业务领域不断在拓展，必然带来新的应用项目。
◆ 银行的管理系统自动化程度还不高，必须要用电子化手段来实现。
◆ 银行的资产管理业务电子化水平还很低，需要持续的投入。
◆ 银行的核心系统还需要从以帐户为中心向以客户为中心转变，将导致新的IT系统重建。
◆ 对银行业务监管的不断深入，也促进了其IT新的投入。
◆ 银行IT本身的复杂性也导致必须增加对自身运载的各种管理。
当然机遇与挑战并存，传统的银行IT软件服务公司必须以变来适应变化的机遇：
◆ 首先要完善自身的精细化管理，降低成本，保证因人力外包而带来的利润率的下降。
◆ 提高外包队伍的稳定性，保证形成业界领先的外包品牌。
◆ 提高专业化的技术或业务能力，保证提供专业化的服务。
◆ 提高项目产品化的能力，把从外包学到的业务技术积累形成产品，推广到其他中小银行。
国内银行信息化建设要想提高商业价值，必须提高建设速度，而建设速度的提升，必须通过专业化外包来实现，中国银行业的外包之路任重道远。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
