二、中创软件实施项目管理的实践和体会
中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触最深的主要有以下几个方面：
1.以客户满意作为项目管理的最终目标
客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结果感到满意，是项目管理的一个核心问题。项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘客户需求是项目成功的关键一环。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足并超越客户的期待。如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时为客户提供满意的服务。为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进的目的。
项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过程，并于2000年9月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理(CRM)，对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24小时不间断、全方位咨询服务，并对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8套节目的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具。我们提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50周年大庆、世纪之交等重大活动中为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。
2.项目管理要面向结果，首先要面向人
项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来说，尤其如此。通过项目为员工提供平台。IT行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急需完善。我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT企业项目管理的一项重要工作。
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