Ｃ３之痛
近来颇受业界关注的中信银行Ｃ３系统，从一个层面折射了国外核心业务系统在中国面临的困境。而中信所进行的探索和尝试，也为中国银行业引进国外核心业务系统带来诸多启示。
Ｃ３引进的是号称在全球用户最多并有１００％成功率的美国Ｆｉｓｅｒｖ公司的银行核心业务系统。总体项目于２００２年１１月宣布动工，２００４年５月，总账部分正式上线，同年７月，阶段性成果庆祝会在北京举行。此时，尽管内部已经出现了一些反对声音，但Ｃ３还是在中信集团和中信银行高层领导的全力支持下按原定计划顺利推进。
变故发生在２００４年底中信高层发生人事变动后。擅长零售业务的新任领导班子希望在上任之初即可取得立竿见影的市场效果，而Ｃ３相关模块不能及时上线，使得一些新的业务功能不得不在第二代系统上开发投产，Ｃ３遭到质疑。最终，这个尚在实施、还没有结果的新系统遭到致命打击。据中信内部人员透露，目前Ｃ３总账与资产部分已经上线，与老系统并行使用，但进一步的开发比较缓慢。负债部分，也是系统最为复杂、关键的零售银行部分最终没能如期上线。尽管Ｃ３上线的工作至今仍在继续，但一些核心成员的离去使得这个项目的前景变得十分渺茫。
外界分析，导致Ｃ３命运的主要原因有以下几个：
１．中信集团在决定引进国外核心业务系统之初，就将出发点定为“借引进国外先进ＩＴ系统带动银行传统业务流程和管理架构变革”，并希望将Ｃ３打造成一个能够支撑中信控股公司的银行、证券、保险、信托、基金等多种金融业务及其混合交叉业务的综合的、统一的信息平台。针对Ｆｉｓｅｒｖ产品，中信银行行领导提出了“尽量不要改系统，而是通过改变业务做法去主动适应国外的先进技术和经验”的思路，这本身就与“业务部门先提需求，进行差异分析后再根据传统流程改系统”的惯性思维相悖。领导班子更换后，在新任领导思路发生变化的情况下，这一“有违常理”的做法难以执行也就不足为奇了。
２．有业内人士指出，核心业务系统是一个关系银行未来发展的战略性工程，已经不单单是一个ＩＴ项目，它实际上伴随着企业组织架构的调整、业务流程的变革。用一个系统去改变人、改变一个企业本身就非常困难，用国外的理念、国外的系统改造国内的企业更是难上加难。国外银行以客户为中心、以产品为导向建立自己的业务系统，以利润为前提，考虑成本核算。而国内银行是以自身的会计核算为核心建立系统的，没有成本核算概念，这两者之间的差异不仅仅是系统内容上的差异，更主要的是人员组织结构、权利责任的差异。所以这种系统建设最大的阻力就是企业内部的“人”。这就要求企业中层，尤其是业务部门的中层具备极强的执行能力，能够充分认识改革思路，并且能够很好地领导相关一线工作人员，为一线人员指明方向。而在国内一些引进项目的实施过程中，尽管高层思路明确，尽管技术部门的中层能够提出很好的实施方案并照顾到所有的技术斜街，但如果业务部门的执行过程中出现了偏差，还是有可能造成项目最终不尽如人意。
３．中国人民银行参事陈静指出，没有业务人员的支持，ＩＴ系统很难成功。尽管中信银行内部人员认为Ｃ３项目组一直非常重视与业务人员的沟通，但是，改变传统习惯对任何人来讲都是痛苦并难以接受的，在教育没有长期延续的情况下，原领导保守、稳健的改革风格反而导致一线人员态度摇摆不定。也有业内人士指出，目前国内银行业缺少真正意义上的能够横跨技术部门和业务部门的业务分析师角色。这也是造成一些引进项目在实施过程中面临巨大困难的深层次原因之一。
实施之策
核心业务系统的复杂程度高，牵扯范围广，对传统业务流程、管理体制和组织结构带来的冲击远非一般系统可比，其难度、复杂度和所隐含的各种风险可想而知。
神州数码参与了国家开发银行引进核心业务系统项目，董其奇将其中的困难归纳为：首先，选型难。银行要考虑系统运行的平台，包括硬件、数据库等，此外更复杂的是软件的选择，要考虑国外核心系统的发生发展历史、成功案例情况、技术架构的先进性、产品的设计理念、系统使用的方便性、功能的完备性等。其次，实施难，选定产品后，系统的实施理念非常重要，往往决定系统的成败，实施中要解决系统的本地化问题，使系统能适应国内的金融环境，满足监管、银行业务等的要求，另外，还要进行产品的客户化开发，使产品能够满足具体银行的业务和管理要求，在实施中，最复杂的是项目的组织管理和合作各方的充分沟通。最后，上线难，系统开发完成上线时涉及组织流程的配套，数据的移植等，最关键的是上线的决心和风险的控制，这很考验决策者的魄力。
在引进系统这条艰难之路上，银行和厂商经过不断探索、实践，摸索了一些规律和方法，记者将各方意见归纳如下：
第一，制定总体规划。核心业务系统改造是一个庞大的系统工程，必须要有宏观的、总体的思路，同时要了解银行战略目标、管理体系、业务体系和ＩＴ架构。有人将银行更换核心业务系统比喻成人体更换心脏，如果不能对全局有整体认识，必将带来各局部的不适应不协调，最终导致失败。
第二，业务流程重组与新系统实施并行。寄希望ＩＴ系统推动业务流程和管理架构变革的设想固然不错，但实践证明，这一设想的实施困难重重。比较有效的方法是在“一把手”带动下，配合银行整体战略，在推动管理架构变革的同时进行业务流程再造、组织架构调整，继而进行新系统的实施。
第三，做好内部组织协调工作。目前国内银行在实施核心业务系统改造项目时往往基于原有系统看待引进系统，很容易走“业务部门提需求、ＩＴ部门改系统”的老路，同时，一些业务人员对国外相对成熟的应用比较排斥，一味强调“中国特色”，再加上习惯和利益问题，使内部组织协调工作异常复杂、艰巨。业界认为采取“制度＋培训”的方法，引导员工转变观念，尽快消除系统上线阻力。
第四，采取渐进方式。陈静指出，引进国外核心业务系统的得失成败不能看眼前，要看今后５～１０年的竞争态势，信息化的核心就是学习国外的先进经验，但引进过程一定要讲求方式方法，要循序渐进，不能急于求成。用２～３年时间完成核心系统的引进、本地化、客户化工作直至系统正常、稳定运行是比较困难的，风险也相对较大。将实施过程分阶段、分步骤、分模块进行才是稳妥之举。面对入世挑战的我国银行业，其核心业务系统在市场化改革面前普遍面临再一次升级换代，尽快摸索出一条符合我国银行发展的改造之路至关重要。
延伸阅读
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