我的团队充满了有才能、专注和勤奋工作的人，他们身上还有很多未被开发出来的非凡才能。数年以来，超级计算中心的角色已经发生了改变，但是员工一直没有重新调整。更确切的说，当新的任务从上面分配下来后，许多员工被安排在了他们并不十分适合的岗位上。
但是仅对他们进行重新编组还是不够的。前几年，这个部门把大量时间花费在大型政府程序的一些行政活动上，没有足够的时间来建立团队、分享思想和关注未来的发展。当我回来加入后，我们正与其他五个国防部超级计算中心为争夺资金、新的项目和荣誉而竞争，而且大多数团队需要软技巧方面的培训，以帮助成员互相交流他们的思想，以及与其他同事进行交流。我需要采取措施来把100个抱怨者、观望者和等待者转化为领导者，激励他们成长起来。
我采取的努力的指导原则是——不管是在内部员工中，还是在分包商中，唤醒并使用那些我知道肯定存在的天才。我的方法是通过例子来进行三方面的练习：良好的沟通、决策和关注基本技能。
让他们讨论起来
我们所缺乏的第一个领导能力特性是有效的沟通。很长时间以来，内部员工和分包商团队之间因为存在矛盾而互相隔离起来。每一方都具有另一方所需要的关键性的运作和技术信息，但是两者之间的对立阻碍了这些信息的顺畅交流。
为了改变这种现状，我在所有层次上制定了定期会议制度，其中包括有内部员工和承包商员工的顶级领导参加的每日和每星期的运作会议。在这些会议中，我强调要在我们的长期目标的考虑下做出日常的决策;我们作为一个团队来解决问题，基于技术上的优势来挑选解决方案，而不是看他们来自于哪个组织。
这是非常重要的一步，因为它代表着数年以来很多人第一次被询问什么需要修正的情况，更不用说还有机会对解决方案提出自己的经验共享。年轻的职员对这种新文化做出了最快的回应，他们开始迅速模仿这种领导能力特点。老员工则花费了更长的时间来适用，他们和其他人一样希望一个好的工作环境，但是他们对我的领导能力采取了一种“信任，但有待验证”的态度。我认为这是合理的，为了赢得他们的信任，我尽全力透明地做出我的决策。当事情并没有按计划进行的时候，我也同任何其他人一样承担自己的责任。
让他们做决策
我对我的员工进行授权——给他们权利来对他们自己的工作做出决策，这是我所做的最有价值的事情之一，它解放了我的组织内的天才们。
从与这些人平级的工作经历中，我知道他们都具有令人难以置信的才能，而且具有极大的热情。但是，我还知道他们经常过于依赖顶层的少数领导来做出所有决策。如果我们要想从其他五个同类中心脱颖而出，为未来做好准备的话，我们需要每一个人的投入和意见。当然，我不会简单地听任这个群体自行其是做出自己的决策而期望一个好的结果。团队需要被进行教育，让他们知道什么是对单位重要的，以及如何发挥这种自由来做出支持我们的整体目标的决策。
我从我的核心领导团队开始入手。在我们的会议中当我们一起面临决策的时候，我会直接说出我的决策。如果某一个人提出一个问题，我总会问他们认为我们应该做什么。然后我会问许多从不同角度要考虑的问题，这些是我做出我的决策前所考虑的。这些问题包括：其他单位正在做什么，我们的用户群体想要的是什么，或者类似的情况下我们以前做了些什么，等等。
每一次我们进行这种练习的时候，这个领导团队都会比上次更好地回答“你认为我们应该做什么”这个问题。随着领导团队在这种决策制定的环境中获得更多的体验，他们开始在他们的团队中模范相同的做法。现在，即使是那些最初级的职员也使用这种过程来做出决策。由此带来的结果是，我的组织可以比以前更快速地针对项目要求或业务需要中的修改做出响应，那些确实需要管理者参与的决策也已经经过良好的调查，且当决策被通过后也已经具备了实施的条件。
教给他们职业技能
我所强调的领导能力难题中最后一大部分就是基本的职业技能：写、说和职业管理。
在IT业我们花费了许多时间来进行技术上的训练，但是我们却很少花时间来教育人们走向成功所真正需要的技能。——那些可以自学基本的商业技能或拥有天生的沟通能力和良好的职业技能的人能够向前发展，相反，那些不具备这些条件的人则止步不前。这种模式是有问题的。就如同只教会一个人混合颜色，却又期待他们能够像画家一样画画。
有效的书写和良好的语言技巧是很容易被你的员工所学习的。我的第一步，也是任何领导可以立即采取的一步，我确保我的书写包括电子邮件在内，能够体现出我希望我的团体能够采取的简洁、明确的风格。对于演讲和小组会议我也采取了相同的方式。我还从单位的培训预算中拨出一部分经费来进行这方面的正式培训，以让那些不喜欢学习的人可以在一个更严格的环境下培养语言和书写技能。这一措施所带来的最有意义的结果之一是，在讨论书面报告和需要进行的演讲的时候，我们有了共同的常用语，可以互相更好的交流和理解。
另外，我还希望我的团队中的每一个成员具有清晰的职业目标，以及实现它们的计划。我认为这将让企业拥有更多的有动力的员工，他们可以清醒的意识到为什么说他们现在为企业所做的同时也是对他们个人有利的。
但是形成一个人的职业规划是非常复杂的，而且也会经常变化。因此我所采取的方法是在业绩评估的时候与我的员工一起工作。我着手让所有员工(尤其那些年轻的员工)意识到，他们需要知道他们的下一个渴望的职业台阶是什么，并且真诚地评价他们正在学习的技能是否可以帮助他们实现这个目标。当我们在一起讨论如何实现下一个台阶的时候，我们讨论职业选择，讨论将使他们朝着不同方向发展的任务，以及他们需要掌握的技能。这种交谈帮助他们审视自己的职业进展，对我的团队中的成员已经带来多种积极的影响。
在过去几年中，为了响应在投资和任务上的变化，我的团体需要进行迅速的改变。好在根据我们已经建好的根基，我们可以非常从容的完成这些转变。我认为，衡量一个技术性组织的领导成功与否的最好的标准之一是，看他或她最终能否转化为一个根本上的战略角色。
一旦你拥有一个在自由和开放交流环境下运作的团队(我指的不是一个个体工作者的集合)，你能够引导人们做出合适的自己的决策。他们将接受使你的组织走向成功的挑战。但是，如果你想要确保你的组织随着时间的发展继续取得成功，确保培养出下一代领导者，你需要让你的团队成员把他们自己放上一个他们最终可以控制的职业之路。当他们放眼未来的时候，你的组织的未来也将值得期待。
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