V公司和竞争对手相比，在技术上并不占有优势，于是V公司采用了“快速响应”的策略。无论是面对瞬息的市场，还是多变的用户需求。V公司总能够抢先于竞争对手推出产品，为此受到了市场的肯定。但是V公司在实施CMM的时候，却错误地选择了“瀑布式”的开发模型，加上相对复杂的实施流程，如果研发体系严格按照要求去做，那么对市场的响应速度必然大大降低，企业的核心竞争力受到威胁。但是如果H公司坚定“快速响应”的策略，现有CMM的实施就无法有效进行。V 企业走入两难的境地。
V企业实施CMM并没有错，错的是他们在实施CMM的时候并没有考虑到企业的核心竞争力和总体战略，采用了错误的生命周期模型和相对复杂的实施流程，最后导致了这样的结果。
对公司的战略影响是一个方面，另外一个方面是，CMM的实施涉及到机构的重组，如果我们不能在组织架构，薪酬待遇，绩效考核等方面辅助以适当的政策的话，CMM的实施不可能顺利进行。
案例2:
W公司为了推行CMM，组建了独立的QA部门。尽管在W公司的内部宣传材料上对QA的作用进行了大肆的宣传，认为其对于CMM的推行和项目管理都具有重要作用，但是实际上QA人员的资历都相对较浅，对开发过程，技术和工具都缺乏必要的了解。只能够照搬一些条文来要求开发人员，开发人员对此并不认账，认为 QA人员是没事找事。另外，QA这个岗位在薪酬和升迁方面毫不吸引人。
为了避免QA部门成为新手和项目组淘汰人员的集中地，QA部门经理设法推行项目经理锻炼制度，让项目经理到QA部门锻炼一段时间，然后继续担任项目经理或者升迁。但是因为此项制度没有得到有效的支持，项目经理在QA部门工作一段时间以后竟然没有开发部门愿意接收，就更谈不上升迁了。QA部门在W公司的威望江河日下。
QA人员对于质量保证和CMM的实施至关重要，如果我们认可QA人员对于公司的价值，那就必须在人才和待遇上向QA部门倾斜。
案例3:
S公司在推行CMM 2级的时候遇到了极大的阻力，项目经理对估计和计划过程根本不感兴趣。其原因在于S公司有“倒排计划”的习惯做法。
项目经理对项目的进度安排没有决定权，当项目经理接受任务的时候，项目的发布日期早已确定，而且项目经理做出的人力资源请求一般也不会得到满足，项目经理被迫在一个资源短缺的环境下开展工作。既然Deadline已经确定，增加人手又不可能，项目经理怎么会对估计和计划有兴趣呢?
与此相对应，S公司的内部宣传材料在不断地表彰在资源短缺的困难情形下做出成绩的经理和开发人员，对“无原则服从命令”行为的赞许，已经成为了公司文化根深蒂固的一部分，并且得到管理层的默许和鼓励。
S公司的文化和CMM的要求是抵触的。CMM要求项目经理对任务的合理性进行分析，要求在理性的基础上做出判断，而不是盲目地服从。如果S公司不能够改变他们的文化，CMM就不能够得到有效实施。
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